关于思维、市场营销、管理咨询、绩效管理等的分析框架有很多很多。即使看过很多框架，在碰到具体场景时也经常没办法下手。但这并不意味着不需要学习框架，因为不同框架有其适用性。多实践，灵活运用，学会搭建自己的分析框架，达到碰到任何场景都能快速搭建分析框架的地步时，你就能如鱼得水了。而这个过程，很长，也很痛苦，也很快乐。
一、思维方面
即普遍适用于任何问题或处事的思维框架，框架虽简单，但也能大致有一些指导作用。
1.1 5W2H
提好的问题是解决问题的一半。
当做思维方面的框架，基本可用于任何场景。可以从以下四个层次去罗列问题，其他具体情况具体考虑。
[1]
1.2 STAR法则
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论[2]。
就像高中老师教我们写议论文的总-分-总的结构框架一样，STAR法则其实是叙事的一种框架，只不过这种框架是直接利于面试官了解一个面试者在某个项目中的表现到底是怎么样的。
我常用在工作中与人沟通上的另一种变体是STQ，Situation（情景）、Task（任务）和Qusetion（问题）。通常我们需要找同事帮助时，如果事情很简单，那么你一句“请问能帮忙×××吗？谢谢”或者“麻烦帮忙×××好么？谢谢”。但当同事不理解你的动机而询问你或者这件事你认为需要同事了解你的处境并能基于自己的专业提出解决办法时，采用STQ的叙事方法可能比较清晰。
比如说你需要提一个增加指标的需求，
S-我们BOSS接到反馈说销售人员不怎么与客户联系；
T-所以我们下个月考核新的指标，需要了解销售人员与客户沟通的频率和质量；我们沟通确认需要看每周销售人员外呼的次数、平均时长、同一号码最大外呼次数（避免重复拨打某一号码作弊），以及三个月内累计去重号码数占该销售人员负责对接客户总数的百分比（假设三个月内理应将所负责客户全关怀一遍）。
Q-请问能安排处理吗？大概能排期到什么时候？工期大概多久？具体指标计算逻辑有疑问我们可以再沟通。
事实上在拉勾投过简历的求职者可能收到过“不符合要求，建议参考STAR法则对简历进行修改”的回复，你以为“哇，原来我简历写得有问题啊，这公司好高大上还有指导呢”。当然，当你收到这种回复多了，你大概就知道这只是拉勾的一个默认回复模板而已。不过被套路了没关系，STAR法则确实值得你去百度一下。
那么是不是真的要对简历应用STAR法则呢？不一定。
STAR法则是讲述一件事用以展现你在其中的能力的，这对于没有什么经验的应届生用来组织社团经验或社会实践经验来体现创造力、领导力、团队精神等等是可行的。
而工作了一些年头的求职者，涉及事务较多，还是可以列举所负责事务+量化成就来体现。而对于其中的某些有意思的成就，在实际面试中再应用STAR法则来阐述。毕竟你的简历只要一页纸。
当然，如果有做得特别好的项目，可以单列出来作为项目经验，直接用STAR法则来组织。得是能很加分的项目，这样也不枉耗费一些篇幅来写了。
1.3 鱼骨图
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”[3]。鱼骨图有三种，
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
通常用头脑风暴的方法来完善大中小鱼骨（这里提到的头脑风暴法，本质上我不认为这是一种分析框架，头脑风暴只是一种发散思维的集体研讨行为。）。
鱼骨图也可以转化为层次结构，即金字塔结构，事实上思维导图也是如此，只是更形象。
绘制工具：推荐Xmind
1.4 麦肯锡逻辑树
逻辑树是把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。[4]
1.5 七步成诗法
七步成诗法即解决问题的七个步骤，适用于普遍场景。
[5]
二、市场营销方面
2.1 营销理论组合
4P：产品为中心，产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）；
4C：顾客为中心，消费者(consumer)、成本(cost)、便利(Convenience)、沟通(communication)；
4R：与顾客关系，促进顾客忠诚，关联Relevance，反应React，关系Relation，回报Return；
4S：满足消费者需求，满意satisfaction,服务service,速度speed和诚意sincerity；
4V：营销差异化，差异化(variation)、功能化(versatility)、附加价值(Value)、共鸣(Vibration)；
4I：个性化营销，Interesting趣味原则、Interests利益原则、Interaction互动原则、Individuality 个性原则。
2.2 RFM模型
RFM模型是基于数据库的客户维护和营销的一个非常重要的理论。RFM分别指R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般原始数据为3个字段：客户ID、购买时间（日期格式）、购买金额。
RFM中有几点是我比较有感觉的，其他操作方面在数据挖掘篇再说：
1. 最近一段时间内是多长时间？
——一般来说，如果产品具备周期性（产品本身的周期性或运营时间的周期性），这个一段时间应该涵盖一个周期。如果不是，则只需要连续分析即可（例如三个月分析一次）。
2. RFM只是不同客户的横向区分，维护和营销过程中更应注意客户个人的发展
——这也是连续分析的原因，假设这一次RFM分析中将客户分为3^3=27个层次，我们不是对于其中的某些层次进行维护或营销后就没事了。还需要在下一个分析周期内，客户所在层次的变化进行分析，这对客户的挽留或推动都有好处。
三、管理咨询方面
3.1 波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。从这众多别称即可了解到波士顿矩阵的原理和作用。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%（具体自定）作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
好的新产品大多是从问题产品发展成明星产品再到金牛产品，
问题产品通过投入资金转换成明星产品，
高市场份额、高增长率的明星产品确保未来收益，
现金牛产品为高速发展提供资金，
而瘦狗产品不是必要的，它们只是企业在发展阶段没能获得领导地位或者没能减少损失的产物[7]。
3.2 PEST
PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST，即P是政治（politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁。
3.2 SWOT
SWOT分析法，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即企业内部的SW）和“可能做的”（即企业外部的OT）之间的有机组合。
当然，SWOT也有其局限性，还有高级SWOT分析法可以进一步改善。
3.3 波特五力分析模型
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
3.4 七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里
第二步：分析影响市场的每一种因素
第三步：找出市场的需求点
第四步：做市场供应分析
第五步：找出新创空间机遇
第六步：创业模式的细分
第七步：风险投资决策
3.5 价值树模型和价值链分析
价值树模型是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出公司的战略目标，对应的关键绩效指标(通过战略重点与目标转换得到的)及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门(这是你在后面进行部门指标分解的参考依据)[9]。
迈克尔波特在他 1985 年出版的著作《竞争优势》（Competitive Advantage）中介绍了价值链。它是从原材料开始到最终顾客购买产品或者服务终止的内部生产过程。在一个案例分析中沿着价值链思考各个环节不仅可以表现出你对生产流程的理解，还可以帮助你获得一些对解决问题有帮助的信息。
基本活动：原材料>>>运营>>>运送>>>市场推广和销售>>>售后服务
支持活动：人力、企划、财务等
当然不仅有企业内的价值链，还有行业价值链和竞争对手价值链。
将这两个分析方法放在一起，是因为从思考方向上是有共通性。不论是定指标还是分析框架，从模块化和价值依存上来思考都是一个比较清晰的思路。
3.6 7S架构
7S架构的目的是帮助企业分析其组织和效率。企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”[10]。
3.7 损益表
分析公司的财务状况是了解公司效益的一个很好的方法，上市公司公开的财报等是了解公司的一个途径。
3.8 ABC分析
ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法 、ABC分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
ABC法则是帕累托80／20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80／20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。
这里不提80/20法则而提ABC分析是因为前者只是一个思路，心里有数即可。我们在大多数场景中更需要按主次分几个层次进行管理，其中分类规则不一定，一般20%的产品贡献80%，30%的产品贡献10%，剩余50%的产品贡献10%。
四、绩效管理/目标管理
4.1 SMART原则
SMART原则[6]是用于目标制定的一个标准，要求所指定的目标是具体的、可度量的、可实现的和有时限的，具体如下：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
附：群体决策
1.1 头脑风暴
1.2 德尔菲法
1.3 名义群体法
参考资料：
[1] 5w1h-维基百科
[2] STAR法则-MBA智库百科
[3] 鱼骨图-MBA智库百科
[4] 麦肯锡逻辑树-MBA智库百科
[5] 七步成诗法-MBA智库百科
[6] SMART原则-MBA智库百科
[7]《Case In Point》
[8]麦肯锡七步分析法
[9]价值树模型-MBA智库百科
[10]麦肯锡7S模型
