最最重要的, 要有个清晰的目标和范围。
有些客户, 完全脑袋一热开始上BI, 连根本上要BI来解决什么问题都不知道。作为企业的CIO, 首先要知道上BI项目是不是符合企业的战略目标, 是不是能给企业带来效益, 如果不能, 还是不要上的好, 害了企业不说, 也害了实施团队。
我遇到的最好的客户：
在选型之前就透露给我们企业的现状, 数据统计各分公司各式各样, 数据不准确, 信息传送不及时的事情时有发生, 为什么呢?
因为各分公司的管理者都在各说各话, 都有自己的管理习惯和业务侧重点,
导致老板真正需要统一思想、发挥规模效益时无从下手, 最后公司在面临很大的现金流压力时想扩张业务还得面对一个现状：人力增加并不能取得业务的正比增
长。。
最后的规划：一期 先是统一语言, 建立数据仓库, 大家都放弃手头的手工报表,
做到数据及时、准确。二期针对具体业务难题和目标，在一期数据基础上做更多的分析应用, 如 建立指标考核体系,
分析影响现金流的各种因素等等, 都是为了解决现金流压力这样一个大目标。
这样的客户在开发过程中，会为了共同的目标与你共进退，而且抱着要么不做，要做一定做成的态度！目标明确，当然能做成！
最烂的客户：
CIO自认为很懂BI，上来就给老板吹什么杜邦公式, 什么计分卡之类,
完全不给项目设置一个可实现的一期、二期目标。而且最搞笑的是，不敢在需求阶段多让中高层管理者参与调研，把什么责任都推给乙方顾问,
自认很了解各部门的业务和数据状况，其实结果是要么数据不能支持需求实现，要么是需求根本不合理，因为根本没有明确的项目目标和范围。一味强压乙方销售，
签下一口价的合同，结果是乙方团队士气全无(项目不赚钱, 谁都高兴不起来), 乙方公司支持也不够, 项目理论意思上失败！
