经营好一个企业很难，就连路边的烧烤摊都“有同行没同利”，“病树前头万木春”。但评价一个企业，反正也不需要负什么责任，就要容易得多了。自从国内的空调一姐打出了“掌握核心技术”的广告以后，吃瓜群众便学会了用是否掌握“核心技术”来评价企业，所以就有了以下言论：
“华为很厉害，拥有芯片技术，没有芯片的企业都是垃圾”，
“联想不行，就是个组装电脑的”，
“小米不就是搞性价比么，谁都能学会”，
“xx不就是组装车嘛，没有发动机、电池，也就是个搬砖的命”
那么，拥有了核心技术的企业是不是就拥有了核心竞争力，就可以打遍天下无敌手了呢？是不是组装厂就没有核心竞争力，性价比是谁都能学会的能力呢？
1、拥有核心技术不代表就能够商业成功
众所周知，富士康是全世界最大的IT代工企业，几乎所有的一线IT品牌，我们能够用到的电脑、手机，不管是苹果、惠普、小米还是华为，其实都来自富士康的车间，而这些IT企业所采购的零部件富士康同样也能买到，规模优势还更强大，那么富士康是不是就可以成为一家优秀的手机公司或者是电脑公司呢？富士康也以为自己可以，曾经赶风潮推出自有品牌的手机和笔记本电脑品牌。
结果呢，富士康的自主品牌连个浪花都没掀起来就失败了。2014年富士康与富可视合作推出富可视手机，很快就悄无声息。2016年富士康母公司干脆将夏普收入旗下，夏普电视变现依然差强人意，夏普手机更是没有什么影响。
我们用的几乎所有电脑用的都是微软的系统、ITtel的芯片，按道理微软和英特尔掌握了核心技术，那么做电脑应该天下无敌了。但事实上台式机市场联想成为全球霸主，惠普则在笔记本领域笑傲江湖。
2、构成企业竞争力的三项基本能力
企业要在市场竞争中取得成功依赖于三项核心能力：首先是行之有效的战略，第二是高效的运营效率，第三则是必备的人力、财务资源聚合能力，三者缺一不可。
行之有效的战略，包括发现客户潜在需求，打造有竞争力的商业模式，形成可行的实现路径等。技术本身没有价值，只有在转变为产品，并为客户所需要，愿意付费，才具有了商业意义。摩托罗拉的铱星虽然技术很先进，但是商业模式不成熟，缺乏有效的需求场景，所以最终走向失败。阿里巴巴的网商平台模式并非首创，也没什么技术创新，但在合适的时间、打造了合适的商业模式，依然取得了巨大的成功，这就是战略的价值和意义。
高效的运营效率是持续成功的基础。在人类社会发展的历史长河里，突破性的创新犹如激流险滩，固然夺人眼球，但如果没有高效的运营做支撑，终究难免归于平淡，后来者反而居上，成为最终的成功力量。腾讯不是第一个开发即时通讯，淘宝也不是首个试水电商，就连微软的视窗系统也是来自他人的创意，但并不妨碍这些公司的最终的成功。
战略成功和高效的运营，都需要建立在资源的聚集和整理能力之上，当前时代企业的成功的核心是企业家能力，只要有足够优秀的企业家团队和商业模式，财务资源会不请自到，主动上门，原始资源积累已经极少对企业的成功构成制约。相对应的，具备优秀的企业家能力，能够凝聚团队、打造能力，整合资源，自然也就成为企业实践战略、提升效率的前提和基础。
3、技术只是一种可能，而不是竞争力的必然
核心技术对于企业的运营很重要，但在大多数情况下并不构成决定因素。
首先，现代社会科学技术发展日新月异，一日万里，科学门类纷繁复杂，即使是一个行业领域，也极难由一个企业形成技术垄断和专有。任何一家企业都不可能自己搞定整个产业链，自己擅长产业链的每个环节，以一个企业的能力去对抗全世界，结果必然是自取其辱。
技术创新与工业制造并不相同，虽然加大投入可以增加成功概率，但就像买两张彩票比买一张彩票的中奖概率提升了两倍，但依然属于小概率事件，加大投入对于创新成功同样难有统计意义上的区别。雷军曾经说过，如果科技创新投入大就可以领先的话，微软早就天下无敌了。
即使是一家企业掌握了独有的技术，如果不能在行业内广泛推广应用，也很难处以主流应用地位，难以构建相支持的生态链。因此，即使是核心技术，也往往很难具有独占性，会很快被竞争对手获取并应用，否则就很难具有商业意义。在智能手机行业激烈竞争的当下，各品牌产品在技术功能方面其实并没有本质性差异，你有的“黑科技”，不出两个月就会全面开花。
客户关心的是使用价值，而不是核心技术。我们购买一台电视，在乎的是价格、功能、设计美感、使用便利性，而不应该、也很少在乎芯片是什么技术路线，屏幕是什么技术黑科技，这些专业技术如果不能表现为更好的性能、更低的价格，就没什么实际意义。
4、性价比同样是一种很难达到、很难学习的核心竞争力
有一些人看衰小米，认为性价比不算什么竞争力，大家都学会之后，小米就会失去优势。这些看法其实看低了性价比的能力。
就以富士康为例，富士康最大的能力，就是能够以最低的成本、最好的良品率为IT公司提供制造能力。尽管富士康没有自己的品牌，没有自己的产品，也没有什么销售队伍，但依然不妨碍富士康之伟大。世界上有联想、惠普、小米、华为、戴尔，但富士康只有一个，别无二家。
高效的运营体系是对企业管理能力的最高考验，涵盖了组织管理、人力资源管理、工业设计、精益管理、信息化等诸多现代管理领域，具有极高的学习成本与进入壁垒，并如很多人以为的性价比一学就会般简单。
当今几乎所有行业领域，核心的竞争都是成本、质量、效率的竞争，而不是某一两个核心的部件。而成本、质量、效率的提升，本身也依赖于大量的工程技术、信息化技术和管理领域的诸多创新实践。从这个角度讲，性价比本身也是一种核心技术，而且还是很难模仿、有很高的学习成本和难以复制的技术能力。
更有意思的是，任何企业都做不到十全十美，就像战略管理里经常提到了三种基本竞争策略一样，做差异化就很难做好成本领先，做成本领先就不适合做集中战略。就以华为为例，华为在研发领域投入极大，奉行高薪酬吸引高水平人才的战略思想，创新能力强了，但反过来如果与其它企业在性价比方面竞争的话，就很可能要处于下风。
最后，用战略大师的一句话结尾，企业存在的唯一目的是创造客户。企业为了创造客户，满足客户需求，要因地、适时、基于能力构建有竞争力的商业模式，创新也好、性价比也罢，只要能够满足客户、吸引客户，就是竞争力。而技术对于竞争力只是一种可能，而不是必然。
