跟沈剑学习如何带领技术团队作战

我在阿里云开发者社区上看到了58集团技术VP大佬沈剑关于如何带领技术团队作战的一个直播分享，因此在站地铁的上下班路上学习完了整个录播视频，整理总结下此文作为学习笔记，分享与你且希望对你也有所帮助！

1 适用对象

作为技术人，在工作多年之后一般大部分都会成为管理者，有的甚至会成为VP、CTO等。在沈剑看来，他将这些管理者分类为管理层的头部力量、腰部力量和腿部力量。其中，头部力量指技术VP/CTO/CIO等，这些人主要思考整个公司的技术大方向与数字化战略；腰部力量指研发部门总监、高级经理等中层管理，主要负责上传下达，将公司的技术战略向下疏导，与基层管理者进行沟通，反馈一线技术团队中的问题到上层管理者；而腿部力量则指技术团队的一线管理者，通常是各个开发团队的Team Leader，他们主要负责公司技术战略的落地，保障战略的正确实施及项目的按时交付。毫无疑问，腿部力量是我们大多数人所在的位置，沈剑的此次分享也主要是针对腿部力量和部分腰部力量的，他介绍了一些发现问题和解决问题的方法和他使用的工具。

对我而言，我就是一名腿部力量的小Team Leader（以下简称TL），平时主要关注两腿是否正常走路，不要踩到坑把腿走折了就好。

2 如何找到团队中的主要矛盾

沈剑认为，一名架构师，在架构演进的过程中，如果想要找到系统和架构中的矛盾，主要有两种方式：

（1）顶层视角，自顶向下；

所谓顶层视角自顶向下，就是结合自身的经验进行分析，判断系统在某个阶段会遇到什么问题；

（2）一线痛点，自底向上；

所谓一线痛点自底向上，就是通过收集一线团队的痛点或绝大部分研发的痛点去发现整个系统架构的主要矛盾。

而做系统架构设计，其实也是可以参照以上两种思路进行设计；对于管理者，可能需要我们既做到能够自顶向下，通过顶层视角来看待团队中的一些问题，也要能够自底向上地发现一线研发的痛点，收集每位研发童鞋的反馈，进而发现整个团队所存在的主要矛盾；

那么如何高效找到团队中的主要矛盾呢？沈剑分享了自己的一个方法：现象->分析->行动->结果。

举个栗子，假如我们发现天上有乌云，可能会分析到有可能要下雨了，于是我们采取的行动是带上一把伞去上班，结果就是我们没有淋到雨爽歪歪。那么对应到团队的管理上，应该就是TL要主动去观察团队中存在哪些现象和矛盾，然后去分析原因是啥，并和团队成员一起去讨论潜在的解决方案，最后制定行动计划，保证实施并定期Review，看看Review结果是否达到了预期的目标。

对我来说，我作为一名TL，在实践中发现敏捷开发中的Retrospective Meeting其实就是一个不错的分析和解决主要矛盾的方法，我曾经有写一篇文章专门来介绍敏捷回顾会议的套路与实践。

沈剑在实际中运用上述分析方法时会借助如下图所示的卡片来作为收集团队问题的工具，进而帮助发现团队中的主要矛盾。

在上图所示的例子中，沈剑建议在运用的时候还可以通过在case1/case2中填写自己收集的真实例子（场景），帮助准确发现团队中的矛盾和问题。

和敏捷回顾会议一样，每个迭代回顾下来只需要找到1~2个需要改进的地方并在后续迭代指定计划集中精力来进行改进，贪多永远都是嚼不烂的。作为团队管理者，每个季度也只需解决几个核心的主要矛盾即可，确保集中精力和资源能够将最主要的矛盾解决掉，再考虑解决一些次要或者优先级较低的矛盾。经过几个周期之后，团队内的问题就会越来越少，进而提高团队作战力！

3 团队中有哪些的主要矛盾

沈剑在带领技术团队作战的经历中，发现总结下来，技术团队中的主要矛盾可能有以下几个：

（1）团队目标不明确

这一矛盾估计大多数团队都有遇到，包括小编Edison所在的团队。这个矛盾之下，团队中大部分的成员都不清楚公司战略、部门职责以及不清楚自己部门的职责和团队战略、团队目标有什么样的关联。换句话说，这种情形之下每个团队成员就只是团队的一个资源，并没有形成为一个整体，更别提团队作战了。

（2）团队淘汰不忍心

这一矛盾Edison我也遇到过，对于绩效不算合格的成员不忍心淘汰，特别是在年终评定的时候，好在领导一番辅导之后开放了思维。其实，很多团队管理者都觉得自己的团队很优秀，无法挑选出成员来进行淘汰。

（3）团队成长不会做

沈剑认为，团队管理者最主要的职责是帮助团队成长成才，是一个为团队成员服务和赋能的过程。这一点，Edison十分认同，我也曾在阿里云MVP的钉钉群里发表过以下观点：

在此Edison也给大家推荐一下微软CEO萨提亚纳德拉的著作《刷新》以及现代管理学之父彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》，对于转变思维，从固定型思维到成长性思维的转变对于一个团队管理者来说尤为重要。或许可以这样说：忘掉管理，拥抱赋能。

4 团队主要矛盾的解决办法

根据沈剑的现象、分析、行动和结果四步法，解决上面的几个问题：

（1）团队目标不明确

现象：

对于团队目标不明确，一般可能有如下现象：

员工不知道公司战略是什么
员工不知道部门业务目标是什么
员工不知道自己部门做的事情和公司战略有什么关系
员工不知道自己做的事情和业务目标有什么关系
员工不知道自身，不知道职业目标，不知道技术发展方向（技术路线）
员工没有归属感，没有成就感，学不到东西，士气低下等
员工离职率高，1年2年就离职

分析：

对以上现象进行分析，沈剑认为主要原因是目标感不强，当然，更可能是管理者的工作没有做到位，如果员工只是做一份谋生的工作，那么归属感怎么会强呢？

行动：

作为管理者，我们应该要尽可能的考虑到员工的想法，根据员工的想法来采取适当的行动，比如：

了解员工的目标感现状
公司战略季度同步
保证每个同学业务目标明确，项目目标明确，工作目标明确
了解同学们的想法，一起讨论职业规划，为其晋升规划路线

下面是一个沈剑推荐的调研小工具用来了解员工的想法，大家可以根据公司的具体情况进行改动，设计出最适合自己公司的调研问卷。需要注意在进行调研的时匿名是非常重要的，这样子更能了解到员工的真实想法。

（2）团队淘汰不忍心

如果存在团队淘汰不忍心这个问题，尤其是新任的TL，可能会讲人情，不好意思淘汰员工，自己关系较好的同事等等。

现象：

在进行团队打分和淘汰的时候，可能会有以下现象：

TL认为自己的员工都很不错，绩效打分都一样
TL害怕冲突，不知道怎么给员工打361
低级别员工产出低，打1
校招生和新员工产出低，打1
休假期的员工产出低，打1

分析：

如果出现以上现象，可能是TL根本不懂得怎么去给员工打分。

行动：

给员工打分也是管理者很重要的一项工作，也是一项不容易做好的工作，那么各类员工怎么打？一般来说，在打绩效的时候主要看价值观和员工的工作产出。可以采取如下行动：

态度好产出高：对于这类员工，要进行表彰，号召全公司员工学习。
态度差产出低：这类员工，没得商量，打1，可能会给一次机会，再做不好就淘汰掉。
态度好产出低：分析为什么产出低，要去进行辅导、培训，也许要进行轮岗等。
态度差产出高：某些人，比如销售王等，业绩非常好，对公司的某些政策等等不在乎，态度差，沈剑老师认为价值观是第一位的，对于这种人要敲锣打鼓地淘汰，避免他们影响到公司的形象等。

总的来说，打1的关键在于“No Surprise”，发现问题，就要及时指出问题，及时、明确的告知员工，才能没有“反弹”，同时，不要针对人，而是针对行为或者结果。需要特别注意的是，在与员工谈话的时候坦诚，因为管理者的坦诚，员工一定能感受得到，也就更容易接受，更有利于团队的成长。下图是沈剑老师用来打分经常用到的一个工具，大家可以用来参考，制作适合团队的打分工具。