我在传统行业做数字化转型（3）业务篇

在过去的两年时间里，我加入了一家传统行业的企业参与其数字化转型的过程，现在我将我的经历分享出来，本文是第三部分—业务篇，主要会介绍一下传统企业通用的三大核心业务以及我经历的一些转型历程和感受。

上一篇：技术篇 - 介绍了我司的数字化转型的技术架构和心得体会

1 数字化转型的基本策略

在上一篇技术篇中，我就简单介绍了一下我司的业务，主要为客户提供精装、软装以及定制柜体的服务。下图所示是我从公司官网上公开出来的一个服务流程图，可以清晰地看到整个服务流程：

这个流程覆盖了三大核心服务（精装、软装和定制柜体），其中包含了多个业务部门的协同合作与各司其职，需要给客户一个良好的体验。

画外音：这些服务我们也可以理解为产品，它们就是我司的产品，我们是靠卖出这些产品来挣钱的。

在传统的信息化过程中，很多企业都针对各个后台支撑业务进行系统化的建设，比如广泛采用的ERP系统，财务系统等等。但，他们往往都是针对公司业务流程的单个点的信息化，而没有形成线或面来为前端业务提供有力的支撑，从而使前端业务的发展速度跟不上客户响应速度。

因此，我们采用的基本策略是：

Step1.从核心业务出发，首先实现核心业务在线化，然后通过核心业务的在线化出现的后端效率问题去倒逼后端业务提升效率，从而完成支撑业务在线化。

Step2.当所有业务在线化之后，完成构建业务中台以支持前端业务的快速变化和扩展，持续提高运转效率和客户体验。

Step3.通过持续的运营对业务数据进行沉淀和加工，辅助公司战略决策，进而实现商业智能，促进公司业务持续良好发展。

画外音：我认为，中台是一个更贴近于业务的概念，而并非技术。所有的中台最终都是为了业务服务的，其目标都是为了提高公司对于客户的响应能力。

到目前为止，我们已经初步完成了对客户的核心服务（精装、软装、定制柜体）的在线化，并且也在倒逼后端产品研发和供应链的在线化衔接和效率提升。

刚刚提到的核心服务其实对应到大部分传统行业的企业来说，都是偏营销或者更贴近于客户业务的，但其实对大部分企业来说，其整体的核心业务大都有三大块组成：营销、研发、供应链，下面我们就来分别简单聊聊这三大块。

2 营销：数字化转型的切入点

每个传统企业都有自己的产品或服务提供给消费者，那么就不可缺少的会有营销的业务。说到营销，就不得不提到零售，这是互联网最早切入的领域。

零售，它是一系列商业模式的统称，是将最终付钱的“人”（消费者）和“货”（产品）连接在一起的“场”。这个场，可能是一家线下门店，也可能是一个呼叫中心，当然也可能是一个微信小程序。从古至今，不管技术与商业模式经过了多少次变革，零售的基本要素，都围绕着“人、货、场”这三个点转。

因此，理解零售，研究零售，就必须研究“人、货、场”这三个点，也才能对这一块业务有较好的理解，才能做好数字化转型。

所谓“人”，即流量，研究“人”，就是研究“流量经济”。而流量经济可以用下面一个“销售漏斗公式”来说明：

销售额=流量×转化率×客单价×复购率

因此，从“人”的角度来看，也就是研究这四件事情：流量、转化率、客单价和复购率。

所谓“货”，即企业提供的产品/商品，一件商品在传统商业下的整个供应链环节可能会经历很多个环节，如研发设计、制造商制造、代理商进货发货、商场/商店铺货卖货给消费者等等。

因此，从“货”的角度来看，就是在研究每个环节及如何提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本。

所谓“场”，即连接“人”与“货”的场所，它是信息流、资金流和物流的组合。换句话说，场=信息流+资金流+物流。

这些年，“新零售”被炒得很火，那么什么是新零售？大佬们都说：新零售，就是效率更高的零售。那么，如何用互联网时代的新技术，来提升零售效率呢？由于零售行业这些年已经被巨头们深度渗入，我们可以从下面这张图来看看巨头们的布局：

阿里走了重投资路线，目的是打造渠道商业生态；腾讯则走的是轻投资路线，目的是构建技术+流量的赋能平台；有了巨头们的深度渗入，我们也就有了很多可以参考的传统零售企业的数字化转型和巨头赋能的例子（有参考的例子比没有，好太多了！），但总体来说都是通过数据赋能，重构人货场的商业价值链。

因为销售业务直接关系到企业的命脉也就是钱袋子，因此这块业务往往是大多数传统企业在做数字化转型的第一个切入点，目的也是为了增强造血能力。不得不说，在疫情之下，太多的传统企业发现自己的线上营销能力太缺乏，于是都开始研究O2O。

要实现数据赋能，在数字化转型中的工作一般都有以下几项：

（1）完善线上各种获客渠道，比如建立线上微信商城、在天猫、京东等大平台开设店铺渠道等，从而完成全渠道线上线下一体化营销。

（2）打通线上线下各种获客渠道，帮助销售员获取较为清晰的客户画像，以便在线下到店参观体验的时候能够有较好的转化效率。这部分对于需要客户必须要线下体验到访的业务型企业尤为重要。

（3）通过对业务员培训和引流优惠措施，完成正向O2O（即线下客户引流到线下门店进行到访和体验）和逆向O2O（即客户到线下门店体验后引流到线上商城注册和持续互动和售后服务）。

再往后的工作可能就会包括：千人千面的定制化推荐服务等，通过客户的访问数据指导研发设计和生产等。

目前我们完成的也就大概是（1）（2）（3）三个步骤，在完成这几个步骤的时候发现后端研发和供应链跟不上响应速度，于是又开始倒逼着研发和供应链进行效率的提升和在线化。

3 研发：做客户想要的产品

有了客户和订单，企业就有了发展的动力，但仍然需要持续地优化自己的产品或服务，这就需要涉及到产品研发环节了。

对于家装企业来说，需要研发的产品就是精装套餐、软装套餐以及定制柜体套餐，这就需要产品研发的同事们进行大量的调研和比对，最终形成各个层级的适合目标客户群体的套餐。此外，目前家装市场的大背景已经由清水房变为了精装房（可恶的开发商为了提高房子价格都给你把提高的价算在了精装价格里面了），因此精装的需求减少，大部分的家装企业都开始主攻软装，因此除了软装套餐外也需要研发出更多的兼顾个性化与大众化的多风格的软装设计方案。

因此，目前我们已经在做设计方案的标准化，即针对同一个小区的多个户型设计多套不同风格的可复用的设计方案供客户初步选择，然后在此基础之上跟不同客户的具体需求进行调整。同时，在自己的设计平台系统中引入集成了酷家乐等高效率的设计工具，大幅度提高设计师设计方案出效果图的效率，也通过在酷家乐中引入自己的产品库而同时实现设计方案的快速报价。而以往设计师端要最终通过CAD出一个效果图和自己计算整体的报价，往往需要花费多天的时间，而且还因为产品库的非标准化而来回修改。

可以看到，所有的这一切，目的都是为了实现产品和方案的标准化，进而提高设计师的“翻台效率”，即同一时间段内的服务的客户数量的提高。

而未来，我的同事们应该还会朝着研发环节中的核心要点，提高效率，优化体验，让客户参与进来，最终交付让客户满意的产品和服务。

4 供应链：从生产材料到最终交付

有了研发方案和产品订单，就到了生产和交付环节了，这也是各个传统行业的企业都存在的核心业务之一。对于家装企业来说，主要就是生产定制柜体，从供应商采购标准商品，物流配送至客户家，安装工人给客户安装好所有的家具等等。

在这个阶段，传统家装企业都会存在拆单难、拆单慢、订单流转效率低、生产周期长、生产精准度（比如产品缺件、漏件、少件、做错）等问题。因此，我们也做了一些业界的工业4.0的尝试（目前还处于调研和DEMO阶段），即通过引入酷家乐的设计工具和金田豪迈的制造设备，推动设计生产一体化。实现设计生产一体化，意味着工厂将不再需要拆单员，只需要设计师审单即可，设计师审单后通过酷家乐导出的wcc拆单数据可以通过我们的系统直接传递到工厂的金田豪迈设备端进行自动化的排产、拆单和生产（可能不再需要工人介入），形成一个交付链条的闭环。而最终的交付产品，也是经过客户确认的设计方案来生产的，也算是基本实现了C2M的个性化和定制化而且还不失精准度。

设计生产一体化，已经不是什么新鲜的东西了，这一块全国各大有实力的家装企业都已经做了一两年了，可参考的例子就非常多了。

而未来，我的同事们应该会将其正式上线应用到公司的供应链业务的改革上，还会研究供应链环节的其他痛点比如智能仓储和物流环节进行分析和重构，以争取更大幅度地提高供应链环节的效率，提升终端客户体验。

5 一些感受

来自业务部门的阻力

一说到改革或者转型，那么必然是需要伤筋动骨的，也必然是会触及很多人的切身利益的，因此在传统企业做数字化转型，阻力必然是有的，而且是巨大的。

因此，传统企业的数字化转型需要公司高管自上而下的支持和推动，业务部门高管需要和信息技术团队高管统一认知，明确数字化的目标和意义，才能有效地持续推动数字化转型的过程。毕竟，数字化转型是一个长期的过程，而不是一两年就可以出很大成果的单纯的信息系统建设。

与业务部门的合作

在数字化转型的过程中，参与者不应该仅仅是信息技术团队，单纯的IT团队只能保证交付技术价值的系统，但可能不具有业务价值。因此，在转型过程中，有了自上而下的推动和协作，需要建立技术专家和业务专家的项目团队，他们虽然可能属于不同的部门，但是他们又是一个项目组的成员，技术团队只有跟最了解业务的业务人员在一起，才能深入了解业务才能去尝试重构业务完成在线化。

需要有企业级架构师

在数字化转型的过程中，需要有至少一个企业级的架构师来规划和指导整个转型，而我的老板们则充当了这个角色。总结下来，这个角色需要帮助企业进行整体设计，设计的技术愿景也需要符合企业整体愿景。更重要的是，他们教会了我要站在企业级的角度去思考数字化转型过程中的点滴，这也是我学到的宝贵财产。