成长 |《大厂晋升指南指南》学习总结（上）

0 写在开头

今年加入了一家产业互联网平台企业，公司刚好也开始借鉴阿里的职级体系。对于从来没有在互联网企业呆过的我，对于职级体系还比较陌生，刚好华仔的这门课《大厂晋升指南》推出（曾经购入了华仔的另一门课《从零开始学架构》，收获很大），于是我就购入学习了一下。现在总结成学习笔记分享与你，本文是第一篇。

1 晋升体系

职级体系

互联网公司倾向于采用自立体系而不是职称体系，又由于阿里和腾讯强大的影响力，国内的各大中小型互联网公司都在对标它们的职级体系（比如我司就是综合了阿里和腾讯的职级体系）。

跨越式职级的典型代表是阿里，它的特征是：级别差异大、晋升机会少、同级别回报差异大。

阶梯式职级的典型代表是腾讯，它的特征是：级别差异小、晋升机会多、同级别回报差异比较小。

不管是跨越式职级还是阶梯式职级，都存在一个问题，那就是“级别鸿沟”，它是很多人晋升过程中的拦路虎。当你的晋升遇到瓶颈时，不妨想想自己有没有“本质的提升”，是不是充分地向大家证明了这种提升。

现实中，基本上P7 是“永恒钻石”段位，因为晋升到 P8 很难，需要机遇。

晋升流程

一般一个完整的晋升流程大概分为了6个阶段，如下图所示：

我们直接参与的是提名、评审和沟通这3个阶段，其中评审阶段是最关键的，它很大程度上决定了我们能否晋升。当然，在提名、预审、评审、复审阶段中，都有可能被刷下来。

在职级晋升路途中海油一些和运气相关的因素，大概有三个：

（1）评委团的不确定性

（2）公司通过率指标的不确定性

（3）部门通过率调控的不确定性

此外，我们要切记：不要以为对方不是我们的主管就可以不理他，甚至直接怼他，有人的地方就有江湖，平时给其他部门的合作伙伴留个好印象，晋升的时候也许有意想不到的帮助。

晋升原则

什么样的人更容易晋升？华仔总结了三条核心原则：

第一条：主动原则

主动做事的人，比等着别人安排的人更容易晋升，所以我们应该定期或不定期地主动找主管沟通，交流关于工作任务的想法和意愿，寻求机会；同时，我们也要主动找同事沟通，了解更多工作相关信息。

第二条：成长原则

一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升。所以如果我们已经能得心应手地完成现在的任务，就应该主动跳出舒适区，尝试更高难度和更高复杂度的事情；同时，不管事情做好了还是没做好，我们都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。

扩展：阅读《刷新》，了解成长型思维

第三条：价值原则

有能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。所以，如果我们的时间很宝贵，就应该优先学能为公司产出价值的技能。

理解这些原则并能在实际工作中有意识地去应用这些原则，为公司创造更大的价值，拿到好的绩效，又能快速提高自身能力的人，必然会满足晋升的要求。

晋升逻辑

努力提升之后，如何判断有没有达到晋升要求呢？华仔总结了四条底层逻辑：

第一条：在当前级别做下一级别的事情的人，才有机会晋升。

第二条：只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。

第三条：基础、熟练和精通三种水平的区别是，基础意味着会做，标志是能够独立完成；熟练意味着做好，标志是掌握最佳实践；精通意味着优化，标志是创造新的经验。

第四条：通用的晋升步骤是，先把当前级别要求的能力提升到精通水平，接着按照下一级别的能力要求继续提升，然后主动寻找工作机会，尝试下一个级别的工作，最后拿着工作成果申请晋升。

COMD能力模型

各个互联网公司对于各个级别的能力要求只会给出一个抽象的描述，比如“系统思考”和“前瞻判断”等，但是实际的指导意义不大。有些领域可能会独立定制相关技术方向的能力解读，虽然这种解读比公司的抽象描述稍微具体一些，但因为投入成本和限制创新等原因，很难大范围推广。

因此，华仔总结了一个COMD能力模型，将能力拆解为技术、管理和业务三个维度，并通过规模、时间、环境和创新四个复杂度来判断能力的高低。

COMD的核心知道思想是：通过事情的复杂度来判断能力的高低，级别越高，所做的事情的复杂度也就越高。

如果我们想了解某个级别的能力要求，为晋升做准备，可以把这个级别的能力模型表格列出来，然后针对表格内容做针对性的提升。

职级档次

华仔通过三个类比纵向透视职级档次，可以帮助我们对不同档次的核心能力建立一个形象的认知。

（1）P5/P6：专业工匠

核心能力是执行任务，P5和P6的差别在于能否独立完成任务。

（2）P7/P8：乐团指挥

核心能力是指挥团队，P7和P8的差别在于指挥的是单个团队还是多个团队。

（3）P9/P10：电影导演

核心能力是导演作品，P9和P10的差别在于导演出来的是成熟的作品还是成名的作品。

一般来说，高级别的能力要求默认包含了低级别的要求。

2 职级详解

P5提升攻略

P5的核心能力要求是：在别人的指导下完成任务，主要提升目标是从学生转变为“打工人”。

技术方面，P5需要打好基础，学习岗位要求的基础技术。采用“碎片化时间，系统化学习”的方法提高技术学习效率。

业务方面，P5需要熟悉各项业务功能的实现逻辑。对于2C业务，要成为产品的深度用户；而对于2B业务，就需要多个客户交流。
管理方面，P5的重点是熟悉项目流程，避免踩坑，同时需要注意学习公司的管理制度。

P6提升攻略

P6的核心能力要求是独立负责端到端的项目任务，主要提升目标是成为独立自主额“项目能手”。
技术方面，P6需要掌握团队用到的各种技术的“套路”，重点提升技术深度，学习时要避免贪多求全的心态，优先深入学习跟工作内容强相关的技术。业务方面，P6需要掌握某类业务相关的所有功能，并深度理解处理逻辑，主要的提升办法是“5W1H8C1D”分析法和竞品分析。（最后一篇会讲到）
管理方面，P6需要负责项目子任务推进，包括工作量评估、计划制定和沟通协同等。评估工作量的时候，建议使用WBS分解法，先拆解成容易评估的小任务，然后独立评估每项任务，最后汇总。

P7提升攻略

P7的核心能力要求是指挥单个团队达成目标，主要提升目标是成为让人信服的团队专家。技术维度，P7需要精通团队相关的技术，重点提升技术宽度，主要提升方法是“比较学习法”。在这个阶段，既要避免因为管理而丢掉技术，也要避免“生搬硬套”新技术。
业务维度，P7需要掌握业务整体情况，从用户特征、用户价值、获客方式和获利方式4个方面理解业务6~12月的规划。对于2C业务，AARRR漏斗模型是需要掌握的；而对于2B业务，还需要了解行业强相关的手段和措施。管理维度，P7需要负责指挥单个团队，对于担任Team Leader的P7来说，需要系统化地掌握管理的基本技能，避免因为事必躬亲或者做甩手掌柜；而对于不是Team Leader的P7来说，则要学会做一个靠谱的项目负责人。

P8提升攻略

P8的核心能力要求是指挥多个团队达成目标，主要提升目标是成为有影响力的领域专家。技术维度，P8需要精通领域相关的技术，重点提升领域技术宽度，可以通过研究开源项目和参加技术大会来拓宽自己的技术宽度，也可以在技术大会做主题演讲来提升自己的影响力。业务维度，P8需要熟悉多个业务，并且开始需要掌握战略规划相关的技能，以帮助自己理解业务整体规划，可以采取“宝洁战略模型”的方法快速提升自己的业务理解能力。
管理维度，P8需要负责指挥多个团队，提升自己管理技能的核心是学会抓住三个重点：搭建团队梯队，参与目标制定，关注技术演进。