技术管理进阶——什么是公司文化

Hi，各位亲爱的小伙伴，竹笙遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。

 

 今天这篇文章属于月复盘

什么是公司文化

在工作内容里，竹笙尝试做了一些「产品文化」输出的工作，效果尚可，于是被架着搞了部分「公司文化」建设，总之是不务正业啊！

那么问题就来了，什么是文化建设呢？

三重含义

我这里也是小白，所以完全聊聊自我认知，有错误请各位批评即可。

第一，宣传窗口

初期，我将文化建设理解为了一种「管理工具」，也就是我所做事情的宣传窗口。

以项目宣传为主体，让项目成员有紧迫感、让公司同学知道团队主线是什么，该参与什么；

说白了就两个作用：

第一让外部门团队知道我们在做什么；

第二是借此给团队小伙伴打打气；

这里的本质是「提升项目的活跃度」，提升团队在公司的activity；

一般情况下，你部门的工作对于其他部门是一个黑盒，「怎么让大家知道并认可你们的工作呢」？把阵仗搞大是一个很好的办法。

但这也有个问题，要把阵仗搞大一定是项目本身就做得不错，如果什么都没有甚至是烂摊子，还把阵仗搞那么大，就是「摆烂求围观」了哦！

综上：

通过文化宣传这种全局的大会，可以是一个很好的管理工具，他能有效提升你项目的影响力，这对执行乃至最终考核都有莫大帮助

第二，获取资源

因为可以通过文化宣传的行为提升「项目势能（影响力）」，这可以为项目争取到更多资源！

项目Kick Off会议，产品发布会等都可以认为是团队文化、公司文化的建设，但项目Kick Off会有「引起大家重视」的功能，让大家不要对项目掉以轻心；产品发布会甚至会有公司品牌建设或者融资宣导的功能。

第三，文化的内容

「公司文化」是一个比较虚的词：

文化，广义指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和，狭义指精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形式：自然科学、技术科学、社会意识形态，有时又专指教育、科学、艺术等方面的知识与设施。

很难理解，文化建设其实就是要将他做「实」，这里的实其实就是他的内容。

每个公司的文化是不一样的，每一次的文化宣传也不一样，比如我们公司的价值观是：

• 科学
• 创新
• 纯粹
• 担当

那么针对每一个的价值观的文化宣传就需要落到那个主题上，比如一次文化宣传的主题是「创新」，但创新这个词本身也很虚，所以「真实的文化建设落地往往是围绕着项目」展开的。

为项目或者大事件植入主题，就是如何将虚的文化做成实的内容

因为涉及到具体的事项，所以很多「机制运营」的事情也会接着势头一起落下，所以可以认为：

文化宣导的内容除了内容本身，还有价值观传递和机制运营

视野拉升

作为文化建设执行者我的认知就是三重含义，但如果强行拔生自己的角色，CEO会认为文化建设是什么呢？

思考以下场景？

1. 同样做了一个项目，什么是好，什么是坏，如何评估？
2. 公司评判人的模型是什么，好坏灰色地带的标准是什么，尺度在哪里？
3. 管理层定义了灰色地带的尺度，但如何将这个基准线告诉更多的人呢？
4. ...

所以「公司文化其实是一种管理工具？」

1. 管理层需要定义好坏的标准，其次使用公司文化这个窗口告诉更多的人；
2. 因为好坏直接很有很大空间的灰色地带，尺度这个事情会随着时间、事件不断变化，所以管理层需要通过文化调控这条基准线；
3. 标准和尺度说清楚后，当然还需要通过文化告诉更多的同学；

对应此图：

 

 

组织能力里面重要一环的员工治理，也就是我们常说的环境是否允许，便主要是由文化定义的！

这里的说法有点虚，举个例子是：

你们团队是否允许跨层级汇报，允许什么级别的跨层级汇报，最终会有什么反馈。

这个就是文化在定义，在某个时间段，公司觉得团队太腐败了，就会大力提倡跨级汇报；在某个时间段，公司觉得核心问题不是组织建设是发展了，又会限制跨级汇报。

上图能很好反馈文化建设在公司全局的位置，其实核心解决的还是组织能力维度的事情。

文化建设的效果

文化建设得宜会达到「上下同欲」的效果，公司凝聚力会很强。

其实为什么会有这么强的凝聚力和执行力呢，无非还是：

1. 每个人对于自己的定位和价值比较清晰；
2. 好坏的标准和可操作空间的尺度也有初步定义；

也就是每个人有自己的定位，也有合理的上升空间，并且知道通过什么从当前定位进入到下一个定位，就如我们之前「人才运营框架」所描述的。

有事做，有期待；有目标，能达到；知所为，知不可，这是文化建设期待能到达的一个状态

所以，管理层对于文化建设想要达成的一个结果是：

首先可以辅助重要的决策，成为认知对齐、认知调度甚至是资源调度、资金调度的管理工具！

既然看上去「文化建设」如此重要，但是「怎么做」？

结语

与之前的逻辑是一样的：

目标都是一样「西天取经」，但每个公司会有自己的「取经路线」，不同团队如何度过「九九八十一难」也不一样，所以「切不可生搬硬套」，我这里举一个文化建设的例子：

 

「犯上」文化建设

去年我做文化建设时，使用的主题是「不要脸」，翻译一下就是：

敢于以「开玩笑」的方式挑战老板，并且让老板乐于被挑战

挑战权威是我们刻意营造的一种文化，今天可以挑战老板，明天才能面对真实的市场。

对于不同视野有不一样的感受：

1. 一线：艹，原来有好点子可以直接挑战CEO；
2. 中层：公司接下来的重点也许是创新；
3. 高层：创新的基因应该根植到公司，这次就牺牲下CEO吧...

通过这个活动传递出来的信息是：

1. 只要有好的点子，那么都会被接纳；
2. 谁能落地这个点子，那么谁就是公司的人才；
3. 所有人都可以被挑战，所有人都有机会出头；