| 如今的企业，恐怕很少有人说自己不是以人为本。但具体如何以人为本，并不是设立了人力资源部或口头上说说就实现了。且看神州数码公司软件集成事业部是如何体现以人为本的—— |
| 软件集成事业本部（以下简称软本）是神州数码公司2001财年为了发展行业应用软件，从原有集成业务中拆离出来的部门。目前软本有员工560余人，硕士以上学历的员工占总数的18%。员工的智慧和创新能力是软件业务发展的根本，所以关注每个员工才能的释放就成了软本总经理室工作的重中之重。2001财年，软本为了充分调动员工的工作激情和创新性，加强了员工发展环境的建设，并且把环境建设作为本部管理层关键业绩指标（KPI）考核的重要指标。同时经过深入的探讨，软本总经理室对“以人为本”的内涵作了明确的定义，就是: 尊重人、用对人、发展人。 |
| 尊重人 |
| 要尊重人，首先就得了解员工的愿望。为此，软本在神州数码公司内率先进行了Q12问卷调查。所谓Q12调查，就是通过员工回答12道问题，来了解员工的心声和目前部门存在的问题。这12道问题如下： |
| 1．我是否知道公司对我的工作要求？ |
| 2．我是否有做好本职工作所需要的资料与设备？ |
| 3．在工作中，我是否每天都有机会做我最擅长的事？ |
| 4．在过去的7天里，我是否因工作出色而受到表扬？ |
| 5．我是否觉得主管或同事关心我的个人情况？ |
| 6．工作单位是否有人鼓励我的发展？ |
| 7． 在工作中，是否觉得我的意见受到尊重？ |
| 8．公司的使命/目标是否使我觉得自己的工作很重要？ |
| 9．我的同事们是否致力于高质量的工作？ |
| 10． 我在工作单位是否有一个最要好的朋友？ |
| 11．在过去的6个月内，工作单位是否有人和我谈及我的进步？ |
| 12．过去一年里，我是否在工作中有机会学习和成长？ |
| 对于Q12调查，软本总经理室非常重视，2001年7～9月，软本全体员工，包括在外地的项目组人员，都对这12道问题做了认真和无记名的回答。集团人力资源部使用专业方法，对员工反馈的问卷进行了统计、分析，并将结果报软本总经理室和各有关部门。然后，由总经理室召集各级干部开反馈会，并要求各部门向全体员工反馈结果并动员员工参与制定改善的行动计划。行动计划的重点在“行动”，要明确责任人、行动的频率、行动开始的时间、改善的具体目标等，并且推举一位员工，来推动该计划的执行。 |
| Q12调查的效果是明显的，现在软本已经决定将Q12调查作为湿润软本工作环境，持续改善“带队伍”状况的重要工具来使用。 |
| 软本除了关心和帮助解决员工中存在的问题外，还对每一位将要离职的员工进行访谈。面对自己不太熟悉的其他部门的领导，将要离职的员工自然能够没有任何精神负担地畅所欲言，而这个时候也往往是听取员工心声的最佳时机。离职面谈除了可以得到员工的意见，有利于公司成长外，它同样也传达出公司尊重员工的信息。 |
| 用对人 |
| 为了实现用对人的目标，自2001年9月份以来，软本业务管理部启动，并十分认真、深入地进行了业务流程的重新梳理和关键业绩指标的确定。在清晰了业务流程和KPI的基础上设计了职位标准和职业发展路径。并且邀请有多年实践经验和一定理论水平的管理专家，对销售类、市场类、研发类、项目管理类等岗位做职位标准的具体设计。在职位说明书中明确规定了岗位职责、能力要求、培训要求等内容。这样，新员工一到岗位，就知道自己应该做什么、需要哪些能力、需要何种培训等。 |
| 如果说职位说明书的设计只是“用对人”的第一步的话，那么为员工设计多车道的发展途径则是又一重要步骤。管理大师彼得·德鲁克曾说过：“在经理所做出的各项决策中，最重要的莫过于人事决策了，它决定着组织的表现。”确实如此，要用对人，首先还得了解人。在做Q12持续改善行动计划时，软本金融深圳部提出了建立员工“能力档案”的计划；软件产品部上海部提出“经理布置任务时要先与员工沟通，员工要主动让主管了解自己的专长”等。软本的许多管理者已开始更加注意了解员工的性格、能力和喜好，并且定期与员工沟通，帮助员工认识自己的优、劣势，从而安排员工做真正适合自己做的事。 |
| 发展人 |
| 企业能否给员工的发展创造良好的条件，是员工保持持续激情与创造力的关键。要发展人，就要帮助员工提升他们的知识、经验、能力以及精神境界。为此，软本要求在制定员工职位说明书中，要明确规定各岗位必需的专业培训，以保证培训发展的针对性、系统性和有效性。 |
| 为建设本部、事业部两级培训体系，从2001年7月份开始，软本本部便着力推进两件事: 一是每个部门都要有季度培训计划和月总结；二是各部门都要有培训预算，而且要合理地用掉预算。目前，软本的两级（本部和事业部）培训工作正在逐步推开，覆盖面在逐渐扩大。本部已经举行各类专业培训12次，培训人员达460人次。而各事业部则针对具体业务特点，派出大量人员参加各类技术培训。 |
| 今年，对应届毕业生的培养是神州数码公司人力资源管理的重点工作，也是软本发展人的重点。如何使新招聘的100多名应届毕业生尽快进入角色，是软本着重思考的问题。经过对软本软件产品部和金融事业部在新员工培训方面的经验的研究，软本形成了一套新员工培训的方案。 |
| 为新员工选定辅导老师 应届毕业生到某一部门报到后，主管经理都要和他们进行一次充分的沟通，并根据其基本情况、性格、愿望及部门期望等因素，为员工选定一位合适的辅导老师。 |
| 对辅导老师的要求是，在公司工作多年，有很强的责任心、良好的沟通能力和一定的管理能力。辅导老师不仅要从工作上，而且要从生活上帮助新员工。 |
| 为新员工制定实习计划 选定好辅导老师后，辅导老师要为新员工制定实习计划。实习计划有以下要求： |
| 1. 以一个月为单位，先做一个月的实习计划，然后根据情况再做下一个月的计划。 |
| 2. 要定期检查。要求计划有相应检查点，要明确指出在检查点范围内，新员工要学习的内容或要完成的任务，以及如何考核。一般要求一周为一个检查点。 |
| 实习期的主要学习内容 首先，对不熟悉行业知识的新员工，一般会安排一周的时间进行学习与培训。其次，为配合后续工作，会要求新员工进行基本技能的学习。例如Unix操作系统的学习、数据库的学习等。最后是自主研发产品的学习与培训，要求新员工熟悉一种自主研发的产品。 |
| 新员工的考核 在考核前，应明确告诉新员工，他们的工作如何考核，一次考核不合格如何处理，三次考核不合格如何处理等。到了考核点，会要求新员工通过PPT的讲解让考核人了解其工作情况。阶段点考核时，要求所有新员工一起参加，一起汇报，并要求作为考核人的指导老师和部门负责人，当场对员工的汇报做出评价。同时通过沟通，现场解决新员工在实习期遇到的困难，帮助新员工尽快进入状态。对于初次汇报不合格的，还要求在辅导老师的帮助下，进行下一次汇报，再次通过者，也要记一次不合格。 |
| 新员工激励 对新员工的激励措施包括引入竞争，在可能的情况下，会要求两人或多人学习同一内容，一起汇报，以增加其压力。对于在学习过程中表现非常突出的员工，会提前结束学习期，加入项目组。而三次没有通过考核的员工则会被淘汰。对于符合要求的员工，在转正期到来时，还要进行述职汇报，以对其进行最后的综合评价。 |
| 通过以上措施，目前这批应届毕业生已经完成了从院校人到企业人的转换。有的甚至已经开始在项目组中挑起了大梁。 |
