PMP 学习笔记(八)
07.25 星期二
缓冲只用于预测性项目,应对风险来用
精益方法不留一丝丝的多余
Moscow是排序工具
成本效益分析是判断值不值得的工具
投资汇报分析是判断值不值得的工具
挣值分析是判断成本、进度、成本的工具
项目经理应密切关注影响项目的内外部事业环境因素的变化
替代也属于风险减轻策略中的减轻影响
DOR:就绪的定义
不强调书面报告的两种情况:敏捷项目、虚拟团队
每日站会要求十五分钟以内
刺探:投石问路
上报前需分析影响
没有重叠的活动,就无法快速跟进
资源优化不能作为新增资源的理由
团队一致同意后,项目经理支持即可
遇到问题要主动找解决办法,如果没有首选项,则用排除法选择更主动的选项
奖励可以是正式的,也可以是非正式的
针对创意,可以用头脑风暴,对于投诉,不能用,直接问
PMO和项目流程、项目治理框架有关系
如何防止不通过?找DOD
循环签到:代表签到有好处,不应用此方法
大量缺陷上升到“质量保证”的高度
07.26 星期三
需要达成一致性意见,采用“交互式沟通”
信息量大、分布较广、需自主接收,采用“拉式沟通”
未知未知风险,先识别,再记录,再分析影响
项目章程中不包含项目范围,项目章程不修改,不更新
PMP对于问题和缺陷“零容忍”
风险发生当作问题,必须要有替代方案
供应商问题一般当作风险,但如果有替代,则优先选
鱼骨图一般是找质量问题的根本原因
非法变更必须走流程
团队不强调竞争
待办事项的调整都由产品经理来负责
重大的事业环境因素变更符合上报条件,可以上报
敏捷项目如何避免验收不通过?DOD和冲刺评审会议
“挑战列表”可以理解为风险,根据优先级排序来处理
敏捷项目的变更如何处理?列入待办项列表
敏捷项目和供应商签工料合同,不签固定合同
敏捷项目确定优先级:商业价值、开发成本
合规问题,风险管理委员会帮不上忙
敏捷项目如何评估商业价值:待办项列表和优先级排序
Kano分析:是用于优先级排序工具
冲刺评审会议、燃起图、燃尽图、看板、信息发射源,能有效帮助干系人了解项目进展
07.27 星期四
敏捷项目不分配任务
发起人大量变更需求也属于管理干系人问题
看板只能解决信息沟通问题
08.01 星期二
敏捷项目的结果是冲刺评审会议来决定的
事业环境因素包括了汇率和通货膨胀
每日站会不分配任务,由成员认领任务
预测型项目如何防止验收不通过?需求、范围定义、验收标准
合规问题可以列入待办项列表
燃尽图只能看进度
08.02 星期三
前一个后一个项目衔接时,要先结束前一个项目
预测项目验收不通过:需求跟踪矩阵、项目范围说明
敏捷项目防止验收不通过:DOD、冲刺评审会议
敏捷项目验收不通过,将其列入待办项列表
收集需求时,应该把干系人约在一起开会,不能分别开会
没有“敏捷报告”这个说法
敏捷项目的进度:产品路线图和冲刺计划
敏捷看板:一种沟通工具
价格谈判:让采购部门参与进来
刺探可以加在待办项列表中
没办法一起开会的时候,可以将大会拆成小会
谣言盛行的原因是正式的沟通没有做好
冲突分为两类:积极的和消极的
08.03 星期四
使用应急预算不会增加成本
质量原则:谁受益,谁出钱
冲突不要公开解决,先私下解决
凸显模型:给干系人群体进行排序的工具
敏捷项目中,作为仆人式领导,项目经理有义务消除障碍
资源不够时,除了找职能经理协商,也可以找其他项目经理协商
里程碑计划在启动过程中,与项目章程同时创建
识别风险让干系人参与,越多越好
上报之后,不需要采取行动
项目目标是根据效益管理计划制定的,不是通过“与干系人协调”实现一致
08.05 星期六
重新看一下十大过程领域的表格
预测型项目:看商业论证和效益管理计划
敏捷型项目:待办项列表
项目章程:所有目前能确定的都放这里
范围、进度、成本,管理计划不更新
问题日志→先分优先级,定责任人和目标解决日期
变更:1提交变更请求;2分析影响;3CCB审批;4通知相关方
所有人都可以提变更请求,但是要记录
进度压缩两种方式:赶工和快速跟进(工作并行)
SIPOC模型:用于流程管理和过程改进
审计:质量→改进过程的执行
任何信息问题都是沟通管理计划
风险管理找最大的→龙卷风图
新风险发生,查看/审阅风险管理计划
产品待办项列表和任务待办列表是两个东西
08.08 星期二
CPI小于1代表超支,SPI大于1代表?
现场检查不光检查结果,也会检查流程制度问题
SWOT:是风险识别工具
敏捷项目不使用RAM和RACI,敏捷项目不分配,自行认领
商业价值是客观存在的,不能用类比估算
增量型有中间结果