PMP 学习笔记(七)
07.18 星期二
CPI0.65——成本偏差较大,使用自下而上的估计
出现新的干系人,应更新干系人登记册,敏捷方法由产品经理列入待办事项
凸显模型适用于复杂的干系人大型社区
审查可交付成果,干系人表现出对最终产品的担忧,按时可交付成果有问题,应审查项目需求文件
产品不合格,根本原因是开发过程中的质量有问题,审查质量管理过程
类比估算的结果是数量级估算
解决冲突:合作/解决问题
假设日志一般在项目早期
价值一般体现在项目可交付物上,而不是简单的介绍
特别紧迫的情况下,可以调整迭代,如面临罚款
“人力资源经理”永远不选
敏捷防止验收不通过:DOD、冲刺评审会议
敏捷没有准确的预测日期,都是以优先级来安排任务
尽量不要惩罚团队成员,内部矛盾在项目经理这消化掉
开拓:将组织中最有能力的资源分配给项目已提高项目时间
敏捷项目不留缓冲
敏捷团队不强调书面沟通
07.19 星期三
故事点决定工作量,工作量影响预算
自上而下的估算不是敏捷项目的方法
当风险没有减轻时,先重新评估找到减轻策略,最后再审查
WBS以可交付物为导向
干系人问题不当作风险
做题时看清楚“来自”和“处于”不同地理位置,如果是“来自”则鼓励联系,如果是“处于”则考虑是虚拟团队问题
权力利益方格和干系人立方体都是对干系人进行排序
领导力和权力利益方格不是一码事
管理问题成员两个方法:开会;利用基本规则;
关键路径法是制定项目进度计划的工具
评估进度计划时,不进行快速跟进
敏捷推广,先从小项目开始,复杂项目不合适,并且考虑事业环境因素
持续改进不是提高团队凝聚力的方法
关注资源管理计划和指导没关系
沟通问题、干系人问题一般不记录到问题日志
鱼骨图是质量管理的工具
计划扑克的作用是,在一个尽可能短的时间内,让团队所有成员了解用户故事
WBS分解有个前提条件:充足的信息
敏捷项目可以先上线,再修复缺陷
团队冲突先私下解决,解决不了再公开解决,如开会解决
07.20 星期四
项目治理:项目管理,编制管理计划,制定解决方案
工件:项目可交付物
排程:编制进度计划
项目指导委员会:项目组合指导委员会,公司高层,和领导人性质类似
项目变更控制委员会:批准否决变更
项目管理办公室:帮助梳理、总结项目模板和知识
商业论证可以更新,但不能修改
项目经理可以进行商业论证,并提交给发起人
敏捷项目必须关注短期预算和目标,而不是长期目标
07.22 星期六
项目针对未知风险,一般预留15%的管理储备
整体项目风险大于项目中单个风险之和
不要过分的追求稳定,稳定的最终形态是不稳定,不稳定的生活才会带来改变
项目最大的不确定性存在于项目早期
进度拖延是项目过程中最大的风险
不认真对待风险就是最大的风险
如何规避:让正确的方法只保持一个,不留犯错的机会
“引导”工具的特性——达成共识
重点关注高优先级的风险
层级图中的气泡大小表示“冲击值”
敏感性分析=龙卷风图
做决策有两点:成本效益分析和决策树分析
威胁应对策略:上报、规避、转移、减轻、接受
机会应对策略:上报、开拓、分享、提高、接受
次生风险一定是存在的
储备分析,多的还给公司,不够找公司再申请
每次会议都要讨论风险
专家不是能解决所有问题,而是为自己留出解决问题的时间
风险登记册和风险管理计划是不同的
文档的目的是为了沟通,不是为了记录
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法,处理顺序:1、谈判;2、ADR(替代争议解决办法);3、起诉
相关方参与度评估矩阵
相关方参与水平:不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型
项目经理应该意识到相关方参与计划的敏感性,并采取恰当的预防措施
随着项目进展和环境变化,维持或提升相关方参与活动的效率和效果
相关方管理的本质是利益交换,先考虑你能为别人带来什么?
敏捷不解决技术问题,主要两个特性:降低开发成本,提高产品质量
几个会议:1、Sprint计划会议;2、每日站会;3、Spring评审会议;4、Sprint回顾会议
每日站会不解决问题,如有问题,另开会议单独解决
Sprint评审会议推荐时间是Sprint中的每周对应一小时
四种生命周期的特征:预测型、迭代型、增量型、敏捷型
产品负责人对项目成功负责,保证投资回报率
团队成员:5-9人,即7±2
敏捷计划的层次:1、敏捷远景;2、产品路线图;3、发布计划(产品待办事项);4、迭代计划;5、每日站会计划
用户故事三要素:角色、功能、价值
用户故事分解是自上而下的,而故事树的完善是自下而上的
敏捷强调先识别人,再根据人去“讲故事”
用户故事的3C:卡片、交谈、确认
用户故事的工作量,在2~5天最优
避免史诗故事,太大了,应拆分
DoD:完成的定义
PO:用户故事的讨论,PO介绍,团队澄清
待办事项→DOR→待办事项→团队开发→DoD→产品
07.23 星期天
越简单的工具越好推广,减少大家对工具的学习成本
技术债务:停下来两天消除技术债务,因为技术债务是有利息的,越往后拖延成本越高
刺探:当讨论不出来结果时,只有去做才能知道是否合适
新方法、新技术、新法律法规,去刺探一下
敏捷没有工作绩效报告,汇报工作用信息发射源
故事点数:故事间的相对大小,一个故事点数实际包含时间、进度、成本的要素
计划扑克牌不仅是一种有效的估算工具,更重要的是提高了参与者的积极性与参与感,它是个团建工具
看板方法采用的是“拉式系统”来完成在制品
极限编程(XP)不做过多长远规划
只要保证每一天、每份每秒都在做最重要、最有价值的事情就可以了
野蛮其体魄,文明其精神
重构:不新增功能,而且要能够自动测试
勇气在敏捷中格外重要
人都会改正错误,但很难承认错误
敏捷适用于内部项目,因为需求更可控,不拘泥于合同。敏捷的时间证明一定能带来效率上的提高,但实际工作中,团队不会去做,为什么?因为对团队没有好处!效率虽提高了,但随之带来的是工作量的增加,而收入并没有变化,所以无积极性。甲乙方项目也是一样,效率提高了,并没有改变项目范围,那还不如按照合同范围来做
学习不要走捷径,也无捷径可走。学习一门技能一定要能够静下心来。
VDO:价值交付办公室