如何制定一个高质量的年度规划

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德鲁克对领导力做了一个很直白很朴素的定义，管理者最重要的一项责任是要确保自己和下属都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。

所有人都可能成为组织的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境，无数的事扑面而来，会推着你往前走，但有些人还乐在其中，觉得效率挺高却没有成果，这是最难破解的一个问题。

因此，雷军说：不要以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠。

我认为做一个高质量的年度规划还是非常有挑战的。

这里涉及到两个问题：

第一，好的年度规划应该是什么样子，需要具备哪些基本要素？

第二，如何做出这样一个规划？

今天很多企业的实践有点走两个极端：要么是一个部门做比较官僚的规划，闭门造车，要么就是没有做好充分的准备，在一起开一个会碰一碰，期待能有高质量的产出。

我认为这两个方式都不太合适，而需要把两个方式的优点结合起来。

 

好年度规划的4个原则

从公司、职能、个体三个层面，我总结了10条原则，其中公司级的目标（质量）应该遵循以下4个原则：用16个字来概括就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。

1. 由远及近

由远及近的设定目标是优秀企业非常重要的一个特征。

好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定重点工作。一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。

计划分为两类，运营性规划和战略性规划。

运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长；战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。

以上两者要有效的结合起来。

比如余承东2012年接手华为手机业务，8年做到了世界第二。他在2012年就确定了6项战略任务：第一就是能够从加工、代工变成要做自主品牌。

年度工作高效推进的一个重要基础是对于未来3-5年甚至更远的长远目标，有雄心勃勃的计划，这样进攻性、有效性就高很多。

很多优秀的企业有一些套路，比如万科年度规划的时候一定要求先看三年，再回到这一年我准备做点什么。

长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力。

2. 由外而内

本质上，每个人都是以自我为中心的。

全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。

华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会。有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升？

当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。

德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？

要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。

郭士纳上任之前，IBM两年亏损了170亿美金，公司有点撑不下去了。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了，就可以保持活力，应对市场竞争。

他上任后，最重要的事就是去拜访他的大客户。他发现最大的痛点是他们巨额投资建IT平台的供应商非常多，但每个公司产品设计的语言标准、规格都不一样，整合起来特别难。

如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的投资回报周期大幅缩短。

他回去盘点了一下能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中的一家。所以他很快做出了职业生涯当中最重要的决定，不仅不分拆，还要进一步保持IBM为一个整体，为客户提供完整的解决方案。

为什么他会力排众议做出这样的决定？

其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。

所以在做规划的时候，要由外而内，你的客户是谁？客户可感知的价值到底是什么？

要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。

3. 抓住机会

很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。

运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。

波司登前些年有些堕落。后来中国经济蓬勃发展，开始超越美国的时候，一定有一些高端品牌会出现。

他们花了很大力气重回一线，重回顶级商场，做时装秀，巨额投资研发。

这两年，转型很艰难，但是效果非常明显。波司登重新焕发生机，然后开始慢慢地把高端的品牌形象又做了起来。

华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。

不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。

当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。

如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。

组织的成果永远在外部，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。

4. 勇于舍弃

德鲁克说，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。

对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。

这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。

企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不让他去解决问题。

CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。

 

部门目标：向上对齐，向下拆解

谈到职能层面，作为一个职能部门的负责人，职能计划我分成两种类型：防守型计划和进攻型计划。

防守计划就是我们一年复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作；进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么，这是完全不同的视角来看待自己的工作。

我提炼了进攻型计划的三个原则：向上对齐、战略意识和进攻意识。

1. 向上对齐

职能做承接公司整体的计划分解，这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战，因为平时我们是按照一个专业条件去看事情，但是你要能够跟其他的部门横向协同起来，去支撑公司整体的一个目标。

有一次我在海尔（做）培训，人力资源副总问我：康老师，张首席对我们工作不太满意。我们年终考核指标定的都是常规性工作，所以公司业绩好，我们得分不低，公司业绩不太好，我们的得分也还不错。

我说：很明显，你们的工作和业务之间没关系，需要调整改进，把业务目标拿进来，本质性问题是每一个部门同时要思考，“我”这个条件对公司整体的价值创造，包括竞争优势的塑造，能够起到什么样的支撑？

第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。

协同特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车，要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。

任正非在公司高管培训的时候说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？

职能的负责人要思考，2021年公司在业务与2020年相比，最大的变化是哪几点？为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么？

2. 战略思维

战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么？

比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。

还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？如何化解空降兵的融合问题？如何及早打造内部梯队？如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？

万科最早的HR部门的使命不是维护公司人力资源管理体系的完善性，而是要成为公司迈向千亿的最佳业务伙伴。

这是一种进攻型的打法。

考虑做到1000亿组织会变成什么样子？需要哪些人才？如何通过对人才的经营支撑公司千亿目标的实现，包括1000亿以后，文化会有哪些变化？如何发起一场成功的文化变革？

3. 进攻计划

高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。

更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。

高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。

总结一下，在职能层面计划分成两种：

防守型的计划，按部就班地发现今天存在的问题，明天做一些改进；

进攻型的计划，牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。

组织的核心是一个系统，光有好的目标，没有系统的支撑是不够的。

赋能的核心要求管理者关注的视角要发生一个根本性的变化，从员工个体变成团队系统和组织层面。

员工表现不好，不仅仅是员工个人的问题，员工本来就有积极性，但因为组织当中存在很多障碍因素，他没有办法自然地去发挥他的能力，跟别人协同起来去创造价值。

对领导者来说，赋能就是你要有非常强的系统思维，要把你的视角从个体关注在团队组织层面，通过对组织的建设更好的驱动员工，让员工自然的创造价值。

不同的公司会规划不同的框架，华为的框架就是有了目标以后，要看组织的人才、激励、文化和组织结构这4个维度应该做出哪些必要的调整，才能够更好地适应。

确实对领导者来说是一个很大的挑战。

举两个例子：

1. 工作忙不过来，领导又给我加了新任务，感觉不行了，现在团队根本就支撑不起来，“我”对领导有一些不太满意的地方。

实际上你要改变的是你的思维，你不应该想我现在就这么多人，这个事干不成。要反过来想，如果把这个事给干成了，我应该需要什么样的资源，什么样的方式去干，要基于你的目标重新去规划你现有的资源，主动寻求突破。

2. 人才全部留在公司不走是好事吗？是否能加快企业的新陈代谢，加快培养让组织有更高的活力，创造更大的价值？

要给少数真正优秀的人才建立起充分的发展空间，需要领导者对公司经营，对组织活力有全新的理解，才能够突破现状。你有责任为团队设定正确的目标，团队明年必须打赢的几场仗，要干成的几件事，把这几件事说清楚，请大家一起来探讨，围绕目标我们要做一些什么事情。

作为团队主管，最重要的就是有耐心，把它作为探讨学习的机会，一起来碰撞，有更好的思考，定出更好的目标。

 

个人如何在发展自己的同时又支撑公司目标？

随着时代变化，人的寿命会超过组织的寿命，每一个人都应该像CEO一样去经营好自己的职业生涯和人生，不应该过度依赖企业，要担当起对自己的职业生涯负责的重任。

个人的年度目标确定也有两种类型，保守型计划和发展型计划。

关于个人的规划，我总结了三条建议：

1. 重视贡献

每个人在做规划的时候，要思考的不是你想干什么，而是你应该干什么。

马云曾说：阿里的空降兵中我最欣赏的是蔡崇信，很多人到公司都和我说马云我想干什么，只有蔡崇信问我，马云你想干什么？我可以帮助你，咱们一起把它干得更好。

这是一个非常职业化的素质，不是我想干什么，而是我应该干什么，注重自己的贡献，不能沉湎在自己的喜好当中。

2. 客户意识

每一个人的工作成果都不是直接卖给客户的，所有的部门的产出都需要大家协同，当你的工作成果被其他人使用以后，才有价值。

在做规划的时候要思考谁会使用你的成果？他们对我有什么需求？他们希望我在什么时间什么地点给他提供什么东西？

3. 勇于突破

我们在定目标的时候要有一定的想象力，而不是追求十拿九稳，限制了自己的潜能。

好的目标要有挑战性，高挑战性的目标能够让团队的表现超出平均水平。

对个人也是这样，走出舒适区，走出惯性，想一些新的办法实现它，这中间就有很大的机会。

每个人要认识到在职业生涯当中，让自己有机会挑战一些高难度的目标，是自我发展最好的方式。相比较而言，最难的是在这个事情上面磨练自己。

当主管给你一些挑战性目标的时候，不要觉得他在折磨你，从正面的角度来说，有机会承担挑战性的目标，是一个发展自己的最佳时机。

我会建议管理者面试时问一个问题，在过去一两年当中，你打过的最有挑战的几场仗？

没有打过硬仗的不太可能具备非常强大的技能和心力。