项目微管理49 - 迷思
记得在以前的课文中,有一句名言四代记得最清楚:“不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡”。
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确实,沉默通常就是代表两种可能,第一种可能就是在积蓄力量,这是暴风雨的前夕,还有另外一个可能,那就是力量的彻底消亡,这是临死前的寂静。
一个团队最可怕的事
对于一个团队来讲,最可怕的事不是大家不断做错,也不是大家沟通不畅,而是犹如一潭死水,波澜不惊。
不断出错,你可以通过各种手段来补救,然后通过各种流程来规范。沟通不畅,你可以通过营造各种氛围和场合来增强,但是如果大家都沉默是金,那么你就不会知道任何的问题,也就不知道该怎么办了!
任何事情只有显露出来的时候,你才有可能尝试各种方案去解决它,所以团队中最可怕的事就是一片死寂的时候。
每当这个时候,一方面从员工角度讲,即将爆发的那些人已经打好了背包,选择好了新的东家,准备开启新的征程了,即将虚度光阴的那些人已经习惯了墨守成规,带着深深的失落感,准备开始混日子了。
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与此同时,管理者也开始抱怨:员工怎么这么的没活力,怎么就没有一点点自己的想法呢?
功能性愚蠢
出现这个情况,四代觉得有下面几个方面的原因。
第一个方面的原因是,公司的政策和文化导致了这个结果。
管理者经常挂在口头的一个词汇叫“效率”,那么如何提高效率呢?答曰“控制”。“控制”有利于决策的制定和执行,分工的明确,沟通成本的降低。
于是公司推出各种复杂的流程和规定,用条条框框框住员工,于是员工越来越保守,越来越失去创意,越来越固步自封。
在IBM的核心价值观中有一条是这样说的:“珍惜野鸭子”。四代听了很诧异,这是啥子意思呢?不过在知道了谜底的时候还真是如醍醐灌顶。
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“野鸭子”的称号来自于一个故事:有一个农夫每年秋天总会在池塘里喂养南飞路过的野鸭子,久而久之,这些鸭子在池塘里面得到充足的食物,干脆不飞了,而这些野鸭也慢慢被驯化,再也飞不起来了。
每个人在进入一个组织前,相对组织来说,都是野鸭子,他们拥有自己独特的想法,但进入了组织后,特别是一些有着强大企业文化的组织,他们就会为了适应环境而慢慢地变得和别人趋同,无论是工作习惯还是思考问题的方式。虽然这样让他能够在组织中快速的融入、游刃有余,但也失去了原来“野性”。
第二个方面的原因是,管理者的处理方式导致了这个结果。
在管理学界,有一句经典的话叫“不要给我报告问题,我要的是解决方案”,很多人时常挂在嘴边。不过对于这个观点,四代是有所保留的。
确实,谁都不希望大家看到问题时停下来抱怨,而是应该主动去解决问题。
在四代看来,解决问题是必须的,但是提出问题要更为重要的多,所以四代在团队中向来建议大家有问题就讲,不管有没有解决方案,四代也从不要求发现问题的人立即有自己的方案。如果你这么要求的话,大家慢慢会学会不自己找事的。当大家都慢慢习惯不找事的时候,团队就谈不上任何进步和创新了。
记得在现代报警装置装备煤矿前,西方的煤矿中一直有一种特殊的动物存在,那就是金丝雀,原因是这种动物对煤矿中的各种危险都特别敏感,放一些金丝雀在煤矿中,就特别容易对煤矿中的各种危险情况进行预警。
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还有这几年多次进入四代耳中的“吹哨人”,他们和“金丝雀”一样,都是一种预警机制,都是一种提出问题、引起注意的方式。
管理者对待“问题与方案”的方式,放在创新上,也同样值得思考。
管理者不是不知道创造力是个好东西,但创造力也意味着不好控制,甚至工作效率的低下。提倡创造力,在“不求有功但求无过”的常态下,对于管理者来说,绝对是得不偿失的。
所以以下的对话经常在我们身边发生:
“我觉得这个想法很好,你能预测一下它带来的风险和收益吗?”
“这次的项目时间太紧了,以后再考虑吧。”
“我喜欢你的想法,不过这个任务涉及的部门太多,改用全新的方式怕他们接受不了,这次就按照原来的方式来进行吧。”
以上貌似支持的“温柔一刀”会慢慢磨灭掉员工激情,把创新扼杀在摇篮中。
第三个方面的原因是,员工自己导致了这个结果。
即使公司的政策也合适,管理者也认真对待,如果员工自己没有力争上游的心思,那么他在工作一段时间以后,自己也会慢慢从最初的充满热情、创意满满,到每天循规蹈矩、机械重复的工作。这在心理学上叫“习得性依赖”,就是习惯一旦养成,你就会在未来的行动中对它产生依赖。这类似物理学中的“惯性”。
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这种“习得性依赖”在学习上有点像吃老本,怎么说呢,就是你解决问题的方法,一直是你最开始学习的那套方法,并没有做任何的改进。
这也是很多HR 妹妹说的:“他貌似有5年工作经验,实际不过是有1年工作经验,然后用了5年!”
综合上面的这些因素,就可能导致上面说的团队死气沉沉的情况,这种现象有的网友称之为“功能性愚蠢”。从行为学上讲,这个过程其实是一个排他和同化的过程。
如果要找一个近义词的话,四代觉得“团体迷思”还比较符合。
团队迷思
团体迷思是指团体成员在集体主义精神感召下, 积极追求团体的和谐与共识,却忽略了团体的真实决策目的,从而无法进行准确判断的一种思考模式。
团体迷思是美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论。
出现团体迷思的原因很多,比如上面提到的:强大的企业文化,命令式管理,团体领导权威的过分自信,团体成员背景和价值观相似,团体成员看待问题的狭隘目光,追求高度一致所造成的团体压力,成员总是被否定,成员自尊心低落,党同伐异的成见等等。是不是很像?
四代认为,任何进步和创新的首要条件就是质疑,质疑然后才能去验证并尝试改善。
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鸣人入职以后,除了工作的激情外,最让四代感到欣慰的一点就是质疑精神,而这是四代在团队中一直强调的,鸣人做的特别到位,体现最为明显的就是对软件的测试工作。
四代一直是对软件的质量和可用性最重视的,所以他不断的鼓励大家使用软件,成为软件的专家,提出软件的问题,不过鼬和路飞在这个方面做的要少一点,鸣人在试用期内就表现出了相当积极的态度。
在那最初的3个月内,鸣人开了数十个Bug和优化的建议。姑且不说每个具体是不是合理,每个要不要去处理,最起码这份认真的态度和质疑的精神是相当值得推荐的,但是从四代来看,单单推荐还是不够的,而是要妥善保护!没错,说的就是保护!
对于现在的团队来说,这种质疑精神实在是相当缺乏的,过于和谐的气氛会极大的摧毁团队的活力和战斗力。
所以,对于鸣人提出的问题和建议,四代首先是点赞,表扬一下,然后是认真的和鸣人讨论每一个细节,不管在四代看来是多么简单的问题,四代都会慎重对待,不需要处理的,四代会解释原因,不在近期处理的,四代会说明理由。
在这样的交互过程中,鸣人一直保持着这个习惯,每个Release周期里面,鸣人提出的Bug数量和建议数量都是别人的数倍,在这个过程中,四代也从中产生了许多有利于团队的想法。
有时候,思想的杂交最能产生美好的事情。
赤砂之蝎
在鸣人到来之后不久,在一次本没有抱太大希望的面试中,四代意外的发现了一位基础知识和经验非常丰富的候选人,于是PC团队迎来了第五位成员-赤砂之蝎。
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之所以四代这么叫,是因为这位小伙子与火影中的赤砂之蝎一样,实力与经验相当丰富,稍加锻炼和融合,战斗力就可能爆表,团队目前就缺这样实力非凡的成员。
值得庆幸的是,蝎和鸣人一样,都有着强烈的质疑精神,这一点在培训期间和试用期内就表现的相当明显,有不一样的看法和意见,他会马上就提出来,讨论之后也能严格的执行,这样的态度,就是四代期望的合作方式。
四代不希望PC团队变成一潭死水,四代期望这里能百家争鸣,大家都为了产品各抒己见,最终在交互和合作中,不仅能做出卓越的产品,还能培养出优秀的习惯,成为站在程序员之巅的那一批人。
蝎在试用期的反馈中,提出了很多的建议和疑问,这让四代重新去思考很多的问题,但是最引起四代注意的一点却是:蝎说自己是学过很多的东西,但是总觉得乱糟糟的,在面试的时候,听说四代写过一本讲软件设计的书,所以他想学学该怎么样去整理自己学过的东西。
对于这种状况,四代是最熟悉不过了,因为在很长一个时间段内,四代也是处于这样一种迷迷糊糊的状态,只不过后来四代自己想通了,那么四代能给蝎什么建议呢?