图1 中服公司组织结构图 一、 中服公司企业信息化的前期工作
1997年3月，中服公司成立信息部。部门职责：为公司各级管理层提供有助于支持决策的业务及相关信息，为各职能部门及子公司提供信息技术支持等。
软硬件配置：公司内部建立了局域网，但没有统一联接的企业内部网。网络操作系统是Novell 4.0或Windows NT 4.0。使用的基本上是小型数据库，只有一家SQL SERVER 6.5。前端开发工具有Basic，C + + ，Notes，FoxBASE，Power Builder，Access等。即使在同一局域网内，现行业务系统与财务系统之间也没有接口，子公司向总公司上报财务和业务数据时，基本是上报纸面材料，很少报盘。
各子公司均没有系统的业务软件管理体系，大部分业务都是手工操作。在业务执行的各个关键点控制上，由于人工操作，难以保证业务整体的准确性、真实性和快捷性。业务相似的子公司之间的业务流程及组织结构设置差别也很大，对业务过程的监控显得尤为困难，并且人员和工作分工也很不均衡。如：有的公司业务员对业务一竿子插到底，所有业务程序均由业务员一人独立完成；有的公司业务环节有分工，但不连贯，造成衔接上有疏漏。
总之，由于公司尚未建立起较完善的MIS，信息“孤岛”现象的存在，已明显制约了公司的进一步健康发展，同时，潜伏着的巨大经营风险因为不能得到有效的监控，而随时都有爆发的可能。
1997年6月，应外经贸部要求（中服是外经贸部直属企业），公司成立了信息化领导小组，负责公司信息化的长远规划工作，经过几个月的广泛调研和分析，1999年2月，制定了“关于中服MIS建设的原则、目标及实施步骤”的方案。
方案建议中服MIS建设按照总体规划、分步实施、循序渐进的原则进行，目标是建立以财务为核心，进出口业务为基础的高度集成的，能将公司的物流、资金流全部、及时地转化为信息流，使决策层能够准确、及时地了解企业最新运作情况的系统。近期目标是要提高办公效率，降低劳动成本，实现风险防范和财务监控机制；中期要启动电子商务并将公司国内外所有业务活动纳入系统；远期要最大限度地吸纳外部信息源，实现战略财务和强大的决策支持功能。
1999年4月，总公司批准了MIS建设方案，并责成信息部负责遴选最能满足公司MIS建设要求的系统开发商。
二、 ERP 系统的选择过程
经过一段时间的市场调研，认识到，只有ERP系统最能从思想上满足公司MIS建设的要求，然而通过前后接触7家国内外有名的ERP厂商，发现它们的产品价格相差悬殊（见表1），而功能，据各厂商的营销经理们介绍，各有特点。如何确定这项耗资巨大而又意义深远的投资项目。
表1 各ERP系统报价单
|
软件名称 |
单位 |
软件价格 |
每年升级维护 |
实施费 |
合计 |
合计 万美元数 |
|
ABC |
欧元 |
495060.00 |
84160.20 |
675676.59 |
1254896.79 |
130.01 |
|
ABM |
美元 |
445110.00 |
116179.00 |
822208.00 |
1383515.00 |
138.35 |
|
WALK |
美元 |
417500.00 |
104625.00 |
171190.00 |
693315.00 |
69.33 |
|
BP |
美元 |
391800.00 |
45300.00 |
347000.00 |
784100.00 |
78.41 |
|
JD |
美元 |
277291.89 |
40105.82 |
445740.00 |
763137.71 |
76.31 |
|
友 连 |
人民币 |
3734815.32 |
639505.80 |
720000.00 |
5094321.12 |
61.54 |
|
正 方 |
人民币 |
3290000.00 |
460000.00 |
480000.00 |
4230000.00 |
51.10 |
由于在实践中，德华已积累了一整套专有的“系统管理方法论”（SMM）用于MIS的选择、开发和实施及控制项目的风险，根据中服项目的特点，项目组从SMM中提取了相应的内容，将项目的工作方法概括为以下内容：
l 需求调查；
l 详细需求定义；
l 分析侯选供应商；
l 软件演示并确定最终方案。
同时，鉴于中服从主业上来说，是一家专业性的外贸公司，这是中国在计划经济下的产物，迄今在德华的数据库中尚没有可完全借鉴的国内外行业实施案例，因此，项目组决定把需求定义作为本项目的重点。
1. 需求调查
项目组分成两个小组，一组分别对中服总裁、各位副总裁进行访谈，了解公司的战略构想及决策层对MIS建设的战略意图，然后对关键的职能部门，企管、财务、人事、资金、信息等部门的领导作访谈，了解这些职能部门具体的管理要求及对现行系统的意见和建议；另一组负责调查业务部门对MIS的需求，中服在北京的子公司按从事进出口的商品可分为三大类：原料、半成品和成品，同类商品公司的业务流程基本相同，为此小组选择了原料、纱布、针织三家公司为代表，分别对它们的经理、业务员、财务人员进行访谈，深刻了解各公司的业务流程、业务控制的关键点及流程优化的可行方案等。
2. 需求分析和定义
通过对两个小组需求调查的结果进行归纳和总结，结合对中服进口业务的现状和未来发展的理解，项目组制作了中服的业务流程和需求分析文档并据此完成了MIS需求报告的初稿。初稿在经原料等三家代表公司确认以后，项目组进一步征求中服其他北京子公司对初稿的增改意见，经过多次的调整并最终经各公司确认后，项目组完成了中服MIS需求报告的终稿。
中服MIS的需求分为总体需求和详细功能需求。
l 总体需求从公司整体角度出发提出MIS建设的范围、步骤和目标，这和中服建设小组提出的方案是一致的；
l 详细功能需求分进出口业务、资金管理、财务管理、人事管理、对系统的基本要求五部分。
l 进出口业务包括合同管理、许可证/配额管理、信用证管理、运输和保险、审单和付款、制单托运、报关商检等；
l 财务管理包括财务合并、财务报表、总帐、应付、现金、固定资产管理等；
l 系统基本要求包括支持安全控制、外部接口、多币种、在线帮助、数据备份及恢复等。
为评估各ERP产品和MIS需求的适应程度，项目组根据中服MIS的详细功能需求及德华的实施经验，设定了业务管理、财务管理、人事管理、技术、成本、供应商信誉六项评估指标，每一项指标中再分成若干细项指标。如技术指标，下分15个细项指标：多级客户机/服务器架构、支持网络/浏览器架构、有自身的开发工具、图形界面等等；供应商信誉指标，下分15个细项指标：1998年年收益、对研发的投资比例、在中国的员工数量、在中国的战略合作伙伴、在中国的实施经验等等。项目组根据其对六项评估指标各自在中服MIS建设中重要程度的理解和判断，并结合以往实施项目的经验，分别为六项评估指标设置了权重，经中服MIS建设小组研究调整后，确定为：业务管理占40%、财务管理20%、人事管理5%、技术10%、成本15%、供应商信誉10%（见表2）；将各细项指标分成必须具有、最好具有、可有可无三类，权重分别为3、2、1。
表2 各ERP系统最后得分
|
功能 |
权重 |
ABC |
WALK |
ABM |
BP |
正方 |
友连 |
DJ |
|
外贸业务 |
40% |
92.48 |
88.66 |
85.64 |
87.80 |
62.35 |
87.68 |
89.46 |
|
财务 |
20% |
99.90 |
98.37 |
98.56 |
96.06 |
77.91 |
92.99 |
92.41 |
|
人事 |
5% |
94.87 |
97.44 |
100.00 |
66.67 |
97.44 |
94.87 |
66.67 |
|
技术 |
10% |
100.00 |
100.00 |
95.12 |
100.00 |
75.61 |
87.80 |
100.00 |
|
供应商信誉 |
15% |
92.5 |
78.33 |
95.00 |
89.17 |
75.83 |
73.33 |
88.33 |
|
成本 |
10% |
63.82 |
93.02 |
60.00 |
87.48 |
100.00 |
95.21 |
88.44 |
|
总计 |
100% |
91.98 |
91.06 |
88.73 |
89.79 |
74.33 |
87.71 |
89.70 |
项目组以六项评估指标及所含各细项指标为依据，设计出《功能调查问卷》并下发侯选的七家ERP系统厂商，以调查各厂商在完成每一项功能上的能力和程度。《功能调查问卷》回收以后，项目组根据各厂商的答复先计算各厂商在每一大项指标上的得分为：Σ（该大项指标中所含某一细项指标的权重×厂商对该项答复所对应的分数）×100/（各细项指标的权重之和×3），其中厂商的答复状况分好、中、差三等，对应得分分别为3、2、1；各厂商的最终得分为：Σ（某一大项指标被赋予的权重×厂商在该项指标上的分数）。（各厂商的最终得分见表2）
3. 分析侯选供应商针对中服的MIS建设需求，根据各ERP系统厂商对《功能调查问卷》中逐项问题的答复和德华在实践中对各厂商的了解，项目组对各厂商的产品逐一作出了评估。如：
德国公司ABC，在ERP软件市场占有约30%的市场分额，长处在：技术稳定、功能完善、覆盖面广、自身有较强的开发工具、运行性能好；短处在：实施、服务、支持要求较高，成本较高、用户使用较复杂；关键问题是：完整、全面、复杂、庞大。
国内公司友连，在国内享有较高的知名度，长处在：国内应用广泛、用户易于操作；短处在：新版本推出不久、系统集成度较弱、无行业解决方案；关键问题是：功能全面性、系统稳定性和国际经验。
美国公司WALK，是总部位于硅谷的一家上市公司，长处在：有丰富的服务业经验，成熟、灵活、使用方便，行业针对性强，成本较低，用户界面友好；短处在：功能较弱、内含信息较少，可扩充性较弱，本地支持能力不够；关键问题是：针对性强、实施方案等。
在此基础上，项目组筛选出得分较高、相比更符合中服需求的ABC和WALK两家公司作为首选演示软件商。
4. 软件演示并提出最终方案
由于中服MIS需求的核心是强化财务监控、加强资金管理，而这些功能要想通过短短30分钟的软件前台演示来体现是不可能的。因此，德华项目组给定的模拟环境主要是针对中服具体的进出口业务流程。
5. 结论
从两家厂商产品的演示看，感觉不出功能上有多大差别，但价格却相差很大，考虑投资成本，中服公司最终选择WALK公司的ERP系统。
问题
1. 如何有效地进行企业信息化的ERP系统选择？你对中服公司的做法是如何评价的？
2. 如何准确把握企业信息系统的需求？
3. 对中服公司信息化的领导机构和工作机构的设置你有何看法？
4. 中服公司在建设信息系统中采取和咨询公司阶段性合作有何利弊？
5. 中服公司选择的是哪一种开发方式？
参考答案：
1． 如何有效地进行企业信息化的ERP系统选择？你对中服公司的做法是如何评价的？
进行企业信息化的ERP系统选择应该成立项目小组，在充分了解企业需求的基础上，决定是自主开发，还是购买商业ERP软件。如果是购买ERP，应该做好ERP的选型。注意以下几点：行业特点和企业需求，成功案例，ERP软件系统的功能、质量、技术的先进性、软件和服务供应商的实力以及价格等，并形成一个完整的评价体系，经过多方考核，选择适合企业需要的合适的ERP。 中服公司ERP选型借助外脑：专业的富有经验的咨询公司，应该说做得不错。德华已积累了一整套专有的“系统管理方法论”（SMM）用于MIS的选择、开发和实施及控制项目的风险，但是中服从主业上来说，是一家专业性的外贸公司，在德华的数据库中尚没有可完全借鉴的国内外行业实施案例。德华咨询公司（以下简称“德华”）是作为ERP厂商之一ABC的实施顾问来拜访中服的，其目标是想争取充当中服ERP系统建设的实施顾问。中服公司选择德华咨询公司帮助其选型，多少有利益冲突。 2．如何准确把握企业信息系统的需求？
企业战略分析 ：分析企业发展战略要分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，分析企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁。
企业现状分析与评估：业务与管理活动分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。
业务流程优化 ：就是要对企业现有流程进行分析，发现流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，以便进一步根据优化流程设计企业信息系统的功能与结构。
需求分析 ：科学的调查和分析。通过观察、访谈、问卷调查、分析有关档案资料、集体讨论、事件分析等多种途径广泛获取培训需求。广泛收集企业的企业目标和战略规划资料、各部门工作职能和每个岗位工作职能的描述、人员变动信息和员工绩效考核报告、生产设备异动情况、生产运行情况，以及各部门具体工作计划等各种信息，
3 对中服公司信息化的领导机构和工作机构的设置你有何看法？
中服公司信息化的领导机构应该由企业领导，各部门领导，业务主管，ERP
专业人士，咨询公司的ERP实施顾问等人员组成。中服公司的信息化领导小组，缺乏专业ERP人士和ERP实施顾问等专家。
该公司ERP工作机构是企业的信息部门，委托德华咨询公司做系统选型。企业成立的工作机构应该包括各部门核心业务的管理人员和信息化人员，不应该仅仅有信息部门的人员负责。和咨询公司应该合作，而不应该只是委托。
4 中服公司在建设信息系统中采取和咨询公司阶段性合作有何利弊？
利：阶段目标明确，便于考核合作成果，价格上也便宜。但是由于是阶段合作，咨询公司可能只考虑合作期内的事务和工作，对合作后的事情和实施不再关系，容易出现短期考虑。
弊：如果是长期合作，咨询公司会投入更多精力和努力，会从长期的观点来提供服务和建议，能够对企业ERP实施的全过程提供服务，对实施效果也付有责任和义务。
5 中服公司选择的是哪一种开发方式？
开发方式有自行开发、合作开发、购买商品化软件。中服公司选择的是购买商品化ERP的方式。
