对于下一步的IT建设，厂办认为需要上OA系统，因为在公司内部传递信息、发送文件、召开会议、档案管理、业务催办等等都比较耗费精力；IT部门认为应该把公司全部联网、然后是系统升级、购买新的服务器、升级数据库、做防火墙、备份数据，因为这些基础工作如果不做，整个系统早晚会面临病毒、黑客的攻击而瘫痪；也有领导说应该实施电子采购系统、物资管理系统；众说纷纭。
公司这几年总共花了3千多万元在IT方面，初步感觉好像效果还不错。从表面看来，这样的企业大概可以算作信息化比较超前的企业，至少是效果还不错的企业。
但是，如果我们仔细研究一下，就会发现，如果在系统建设的初期，能够有科学的规划，当初的3千多万其实可以产生更大的效果。目前的局面可以说是好坏参半，说好是指大家有热情、有意识、也有行动，IT系统毕竟提高了局部的效率，促进了局部流程的改善；说不好是指这些系统其实也给公司的管理带来其他的风险，而且风险的产生主要是由于目前的IT系统不是集成的系统。也就是说，由于当初没有长远的统一规划，IT方面存在信息孤岛，会给公司的业务经营管理带来危害。
让我们来分析一下这家工厂的系统，由于销售系统和财务系统没有集成，如果公司同客户签订了一个销售合同，而销售系统中并没有客户付款、往来账等财务方面的信息，这些需要人工方式询问财务人员；销售系统中也没有质量管理方面的信息，这些需要与质保部沟通，由质量部门出具出厂的质检合格文件；销售系统也没有产品维护管理的功能，在产品保修期和保修管理方面的信息需要联络售后部门；同时还需要联络采购部门备件更换等信息。
这么多的环节是计算机系统没有管理到的，如果想防止有人钻空子，就需要在保证措施方面有严密的流程和严格的规章制度来补充，才可以防止其中的某个环节出问题。一旦这些环节出现问题，就可能给公司造成重大损失，但责任心是并不是最可靠的。
这是信息不集成带来的危害之一。再有，由于销售系统与财务系统没有集成，业务人员与财务人员就需要靠其他手段进行信息交流，假如在客户没有付款的情况下（实际上甚至客户的前期款项还没有结清），应该延迟发货或者让客户提供一份担保，由于系统本身无法做到，只能靠人员的责任心，但实际情况是业务人员的工作很忙，而且需要管理的客户数量很大，互相之间的往来账也非常复杂，单凭责任心或者细心是不足以保证不出问题的。更有甚者某下属分公司或者销售站的销售经理明知道有风险，出于销售业绩方面的考虑，还是会点头放行，点头放行的结果可能是应收款无法收回，这些也是由于缺乏系统的技术支持所造成的。
从管理学的角度来说，要想保证良好的效果，需要在流程、人员素质和技术三方面有机结合。显然信息孤岛或者不集成的系统会给管理造成麻烦。
就发货和收款来说，还有另外的漏洞，就是现金流的问题。从报表来看，比如企业实现销售额有100万，但是从现金流来看，由于客户没有付款，所以收入是零。实际客户可能5个月之后才付款，这时会造成公司现金周转的极大压力，同时也会造成公司竞争力的无形降低，成本的升高。
如果没有集成一体化的信息系统去保障，财务问题很可能在下个月的某个时间才能够在报表上反应出来，此时滞后的信息对于领导的决策来说已经没有太大的意义。
另外，从财务来看，当开始记应收账时，也需要从销售部门来获得发货时间或者开发票的时间等信息，然后在财务系统录入相关的信息，开始统计应收账、做账龄分析等。这些信息在系统没有集成时，都需要靠人工方式交流和录入，所涉及的部门和环节越多，出错的概率就越大，同时对员工的责任心和要求也越高，整个公司的效率也越低。这些都是关联的关系。当然，有的客户或公司是客户先付全款，款到发货，一是公司的产品属于紧俏产品，卖方市场，或店大欺客，你不付款，我不发货。这是好事，也是坏事，好事是减少了应收账的风险，没有资金问题，坏处是同时减少了客户群数量，降低了客户忠诚度，因为企业没有与自己的客户同甘苦共患难。公司这样做的初衷可能并不是非要款到付货，而是担心没有有效的办法来管理应收账。
从这些问题可以看出，单纯依靠管理制度和人工处理的流程，还不足以达到预期的目标，否则企业也不会有贪污、丢失等事件发生。从国外的经验来看，高素质的人员和严密的规章制度以外，良好的技术和系统保证也是必须的。如果让计算机系统设定某些流程，员工不按照流程做，系统无法通过，后续工作没法执行，那这一步就必须执行，这样就可以堵塞管理上的漏洞，或者可以固化管理者的意图。
良好的集成一体的系统虽然可以避免此类问题的发生，但是没有哪种单一软件能够覆盖所有的业务领域，所以，良好的集成一体的系统需要在开始建设的初期做出一个远期的规划，来保证信息集成、各子系统接口方便可靠、业务流程完整、决策信息畅通。
从上面的案例可以看出，企业在没有做长远规划的前提下实施IT系统，可以说是事倍功半，企业投入2分钱，却只收到一分钱的效果，而且为后续上其他系统遗留了很多的集成和接口问题，这还不包括原先系统的升级、平台的更换、数据迁移、网络改造、原厂商的后续支持有没有保障等问题。
虽然华北这家企业几年时间花费了数千万资金和大量的人力物力，目前的系统或者继续打算建设的系统其实还是信息孤岛，系统漏洞很多，堵住这些漏洞的后续投入会非常大，或者说，如果当初能够有一个比较全面的通盘考虑，现在达到的效果可能不止是这些，而资金却不需要这样多。比如，销售和财务若能集成，财务主管就能够通过系统控制发货，这样一方面可以避免过多的应收账给企业带来的风险，也可以做到有目标地实施欠款发货，扩大销售额，同时保持公司的整体应收账比例在预算之内。
那么，对于这家企业来说，下一步IT规划到底应该怎样做？依笔者之见，有两种办法，一是自己解决，IT部门和主要的业务负责人依据本企业的发展战略和近期、中远期的业务目标，共同找出其中IT能够发挥作用的关键环节，同时比对目前IT已经形成的支持能力，来制定今后IT发展的道路。具体说，就是依据企业的业务发展战略，检查各业务部门的落实措施，在这些措施当中，发现IT的用武之地，或者没有IT，这些措施就无法执行的地方，这些也就是大家经常提到的“业务需求”，下一步是把各个需求划分优先等级，了解哪些应用系统可以满足这些需求、大致费用是多少等，来制定下一步的IT战略。这样IT才能够真正发挥其作用，也才能在战略层面为企业竞争力的提升添砖加瓦。二是借助外脑，把这个难题交给专业的咨询公司来完成。
无论是自己做还是咨询公司来解决难题，关键的一点是应该有一个规划的方法论来指导每一步工作，不能凭经验、凭感觉，做IT战略规划本身也需要计划、流程和技术三个方面来保证质量。对于企业来说，外脑可能是比较好的选择，这主要因为绝大多数非IT企业本身对IT方案和技术并不擅长，而专业的咨询公司恰恰在这方面有优势。
问题：
1. 你对该企业IT系统建设的局面有何看法？
2. 如果你是这家企业负责人，下一步IT规划到底应该怎样做？
