作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化入选“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”的理由无需赘述。
企业信息化以信息流为中心是一条出路
为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。如果没有订单，产品和市场需求很难一致，就有可能生产出来的产品价值100元，卖出去的产品只值80元——产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。
现在，我们看到家电企业、上市公司大部分亏损，主要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。
——海尔集团总裁 杨绵绵
在信息化时代，海尔（Haier）被发掘出另外一层含义:
● H代表海尔的一句口号“越来越高(High)”；
● a是电子邮件@符号，代表海尔在网络时代产品发展的一个趋势；
● i代表海尔的基础内部网与外部网（Internet & Intranet）平台，利用这种平台，海尔才能继续发展;
● e是海尔的e平台，通过这个平台，海尔与用户以及合作伙伴进行广泛的交流和合作；
● r是特色商标的一个标志，表明海尔成为世界名牌的决心。
1984年创立的青岛海尔集团，现已成为举世瞩目的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多种规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币，出口创汇4.2亿美元。
目前，海尔已建立起全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右; 在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。
1998年，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。1999年、2001年，海尔分别在青岛高科园和经济技术开发区建立了亚洲最大规模的现代化物流中心，把仓库变成流动的配送中心，以过站式物流大大提高对用户个性化需求的响应速度，以增强企业的市场竞争力。
作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化的地位举足轻重。在当地政府和海尔自身看来，信息化是海尔最重要、最成功的经验之一，是信息化帮助了海尔在行业竞争日趋激烈的今天赢得机会、赢得发展，并成功实现了从传统企业向现代企业的转变，造就了今日庞大的海尔帝国。
然而，在中国，具有海尔规模与实力的企业屈指可数，其经验具有难以复制性。因此，信息化有没有必要学海尔？学什么？如何学？诸多疑虑萦绕在人们的心头。
当我们走近海尔，并深入触摸海尔信息化的内核时，却发现，“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔信息化的初始——在海尔向全体员工灌输的“全员SBU（策略实施干预）理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
这表明，海尔是自发走上信息化道路的。在1998年，信息化远非今日这样受人追捧。实际上，直到今天，海尔的许多人都不认为当时的所作所为是信息化，他们更愿意说，和从前某些阶段所经历的一样，那是一场改革，只不过采用了新式武器。
1998年9月，青岛海尔集团总部。这个季节的青岛凉风习习，气候宜人，但海尔的许多人却感到燥热。他们每个人的心中都开始升腾些许莫可名状的忧虑。
传说海尔要有大事发生，但是，谁也无法证实。有时候，人们想交头接耳地探听虚实，但那种好奇心迅速被压制了——上面传出话来，不许议论与手头工作无关的事情，更不许谣言惑众。
事情缘起于海尔首席执行官张瑞敏的一个后来被称为“革命”的想法。1998年9月8日，张瑞敏在海尔的一个会议上提出了构造海尔“市场链”以及BPR（企业流程重组）的想法，这些想法后来被总结为“市场链理念”。
在海尔12条“市场链理念”中，张瑞敏特别强调了“订单”的概念，他认为，订单是现代企业运作的驱动力，没有订单的销售本质上是处理库存，因为找不到买主，惟一的手段便是降价，打价格战。因此，海尔必须“通过同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，不断创造寻求，创造市场”。
依照当时张瑞敏的设想，需要有一种手段有效地将数量庞大的供应商、生产厂、分销渠道、营销网点和用户群整合起来，协同作业，以适应瞬息万变的市场形势。为了达到这个目的，有必要在企业内部实施有限变革，重新规划组织架构。
鉴于近80%的失败率，对于海尔的BPR，张瑞敏并没有太大把握，因此，他可以一改平日言出即行的作风，默认了某些谨慎的做法。而在另外一些重要的场合，员工们明确地听到了张首席的指示：不能太慢！
张瑞敏的想法交给了能够一贯贯彻其意图的海尔总裁杨绵绵来实施。
“冰棍”理论
海尔提出“零管理层”多少有些被逼迫的无奈。1998年，家电产业明显进入微利时代，摆在海尔面前的只有一条路：挑战管理极限，即“零管理层”。张瑞敏断定，只有实现零管理层的目标，才能在微利时代创造高效益和市场竞争力。
海尔是一个企业，企业最关心的首先是生存与发展，其次才是生存与发展的手段。海尔高层在多次与信息化相关的场合都表达过一个信息：海尔信息化很大程度上是为企业未来寻找出路的一个管理、业务层面上的解决方案。
在这些场合，杨绵绵喜欢举一个例子：人们要吃冰棍，于是就有人琢磨如何制造冰棍，随后大量生产冰棍。假如这个过程一长，或者中间信息沟通有问题，等到冰棍堆满仓库后，销售的旺季就过去了，人们也不再需要冰棍了，然后仓库停电，冰棍也融化了。但是在生产者的账面上，只要不去盘点，那么，仓库里已经消融的冰棍就会永远出现在账上。而在很多企业，这个结果通常需要很长时间才能获悉。是为“冰棍理论”。
杨绵绵想通过“冰棍理论”表达一个现实：如果无法把握用户的需求，或者说缺乏为用户生产产品的效率和速度，产品就会在仓库一天天贬值，如同冰棍的消融。冰棍的消融容易理解，但是很多产品，比如家电、IT产品、服装的“消融”却常常被忽视，以致于到了最后，“白送人都不要”。
类似这样的尴尬，过去的海尔经历不少，现在依然在各式各样的企业不断地上演着。杨绵绵慨叹：串联的流程是没有出路的，是缺乏竞争力的。海尔若想继续昔日的辉煌，除了变革别无选择。
海尔变革主要体现在流程的改造上，在海尔高层人士的嘴边挂得最多的词汇便是“物流”、“信息流”、“资金流”、“供应链”。在张瑞敏提出“市场链”及BPR的想法后，一种管理模式的设想被提出来。这个设想主要针对传统企业串联的流程管理方式。 “如果信息进来以后，所有相关的人能够同时收到并参与管理，这会产生一个什么样的结果呢？比如某个用户需要一台冰箱，有一些个性化的需求，并且确定了交货期。这个订单一进入企业信息系统，企业的制造、财务、设计部门以及供应商就会同时得到，大家就会按照交货期安排工作，各就各位，分头实现。供应商应该在什么时间准备原材料，装集装箱、发运，设计部门开始依据用户需求进行设计，制造部门开始安排计划，财务部门开始实施结算和财务监控程序，这些工作都是迅速、同时到位，围绕订单的这个流程必须是同步、及时的流程，要求一步到位就必须做到一步到位，非常精确。” 
流程同步至少能解决眼下的问题。杨绵绵回忆，1998年的时候，几乎所有的家电企业都不得不面对这样的窘况：一个订单信息传到供应商端可能需要20天之久，等到订单变成产品甚至需要数月之久。据说有的空调用户直到深秋才拿到夏天定制的产品。
其时，大多数企业的感觉是无奈。事实上，就传统的业务模式与手段而言，一些勤奋的品牌家电企业“已经发挥到极致”，但“极致”并没有改变它们在市场上捉襟见肘、生存危在旦夕的命运。
因此，海尔“思变”以及“变”的过程都不可能是张瑞敏一拍脑袋，杨绵绵轻而易举能够实现的。杨绵绵坦言，流程同步的前提是做好基础性工作，如果缺乏基础性工作，就容易产生混乱，变革就会有极大的风险。
拆碉堡工程
现在回过头来看看，是扎实的“基础工作”改变了海尔。海尔信息化“基础工作”的目标被概括为一个中心——以订单信息流为中心。杨绵绵甚至认为企业以订单信息流为中心的经营方式是市场经济不同于计划经济的重要表现形式。
“市场和计划是完全不同的运营模式。计划经济是企业按照计划进行生产，然后按照计划将产品调出去，属于先生产后销售；市场经济是企业依靠订单到市场中参与竞争，订单是竞争的核心，如果没有订单，生产出来的产品很可能与市场需求不一致，就有可能产出品价值100元，市场价只有80元，有时候还不够采购原材料的本钱——产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。”杨绵绵得出结论：现在，家电企业、上市公司大部分亏损，主要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。
杨绵绵所描述的在计划经济下遭遇的情景，海尔人并非没有体验过，因此，这些说法也成为海尔高层说服各业务块接受市场链与BPR最有说服力的理由。“基础工作”的实现过程被形象地称为“拆碉堡工程”，其主要任务是通过BPR改变海尔过去行政色彩浓厚的“金字塔”管理结构。根据杨绵绵的解释，所谓的“金字塔”是指“长官一对长官二，长官二对长官三”，一级领导对上一级领导负责，所有的工作都是领导下达命令，一级一级传达到底层，所有的人都认为海尔“拆碉堡”的目的就是打破“金字塔”，再造新体制，迫使每个人不再对上级负责，而要投入地对市场负责。
1999年8月12日，海尔“拆碉堡”工程从空调事业部开始，并迅速扩大到所有事业部。依照海尔高层的规划，原来分属各事业部的采购、销售、财务和进出口业务被剥离出来进行资源整合，形成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部以及海外推广本部，分别负责海尔统一物流、销售、财务结算以及进出口业务。
此后不久，海尔又进行第二次拆分，将所有支持业务资源，比如研发、人力资源、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门从各个事业部分离，成为独立经营的服务公司。这些公司可以独立开展业务，并与核心业务流程公司存在结算关系。
海尔非常彻底的“基础工作”致使原先职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平业务流程，市场规则把各业务块紧密地联系在一起。至此，海尔被分解成10个核心流程和6个支持流程。
作为张瑞敏思维的坚决拥护者、执行者、实现者，杨绵绵构绘了一幅在新体系下运营的完美图景：物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部是创造订单机构，负责整个集团的生产，各事业部分别创造不同的产品; 商流和海外推广部分别负责国内和国外的产品销售。因为用户不清楚具体需要什么样的产品，销售人员需要帮助用户从数以万计的样品中挑选满意的产品，如果都没有，可以创造。订单出来后经过商流同时进入各个核心流程。资金流负责整个集团的财务；规划中心负责集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。
杨绵绵所构绘的图景使得所有的海尔人都必须对命运做出选择：要么离开，要么努力去适应。在无声无息中，人们都选择了后者，“拆碉堡”工作竟然没有遇到太大的阻力。那种预计的反弹力究竟被何种力量消解，至今仍是一个谜。海尔内部人说，这可能与张瑞敏极高的个人威望有关——在许多海尔人看来，是张瑞敏的超强意志力造就了今天海尔的光荣与辉煌。
后来的实践也证明了带有浓厚张瑞敏特色的变革所产生的效果。海尔的一份宣传材料说，“碉堡”拆除后，海尔基本保证了物流JIT(just-in-time)，即时采购和配送，工厂原料和成品库存以及供应链上资金占有大幅降低，在降低运营成本、提高运营效率以及及时响应市场变化方面效果显著。
－7℃体验
对于“拆碉堡”后海尔值得称道的营销战例，杨绵绵经常提起的是一款在中间放了－7℃格子的冰箱。这款被称为007的冰箱，创意来自于海尔在市场上攫取的“以用户为中心”的需求信息。通常，在－7℃以下的时候，食物都会冻得很厉害，从冰箱拿出来化冻需要半天，不行还得用水泡或者微波炉烘热。如果放在海尔这款冰箱的－7℃度格子里，既可以达到保鲜的目的，又可以轻松切割，甚至可以切得很薄。
这款冰箱在市场上获得了极大的成功。杨绵绵记得有一位大师说过一句话，伟大的设计产生在实验室，而非设计室，但是伟大的产品一定产生在设计室中。杨绵绵颇以为然，她认为，产品设计人员最忌讳在实验室里空想，他们必须要了解市场需求，获取种种激发创造灵感的资源。到哪里找？到卖场找，到用户家里找，哪里有不满意，哪里就有机会，就有新产品。企业所有内部资源都以设计人员为中心，支持设计人员把用户的不满意转化成满意的产品，然后再进行市场运作，迅速满足需求，赢得市场，这就是成功。
杨绵绵常常在内部会议上宣扬，海尔要以订单信息流为中心，同时还要明确一个投入与产出的关系。杨绵绵解释，这个投入产出不是一般意义上的投入原材料，产出产品，而是信息过程的投入、产出。
“我们投入的是用户的需求，也就是用户的不满意、抱怨、希望，综合成用户的需求，产出的是问题的解决，即用户的满意。用户需要一种产品，但是我们没有，这就给我们明确了任务，我们完成了这个任务，把用户的不满意变成了满意，让他们喜出望外，这就是我们所提供的附加价值。用户的满意将不断转化为企业的生存，变成用户对企业的忠诚度。”杨绵绵要求，海尔所有的员工都必须明白这种特殊投入与产出关系的内涵，他们所做的一切工作都是在把用户的不满意、需求变成对企业的满意与忠诚度。
在海尔看来，用户的需求还有另外一层含义是速度。“一个用户需要某种产品，他的心情一定非常焦急，不能等着我们慢慢悠悠，一步一步地做，做到最后他们一定会失去兴趣，而且到那时候，别人早就满足他们的要求了，他们凭什么等待我们？一个用户丢了，紧接着一大群用户也丢了，这是巨大的失败。”过去很长一段时间内，杨绵绵都无法容忍因为慢半拍而丢了单子的事情发生，但是真要追究起来，却发现，大家其实已经尽力了。
“过去来了订单后先给销售计划处，销售计划处再给生产处，生产处做了计划后再给原料处，原料处再给采购处，采购处再通知供应商，供应商再按照要求组织原材料……我们测算了一下，这个流程大概需要36天，实际上是36天加上N天，这个N是无穷大的。这样，生产出来的产品已经不再是用户所需要的产品，只好放入仓库，等待贬值。那时侯明摆着，如果谁能以最快的速度把用户需要的产品交给用户，谁在市场上就有竞争力。但是以当时的手段，做到这一点非常困难。所以，除了信息化改造，我们别无选择。”
海尔信息化主要解决这些问题。海尔规划中心的技术人员介绍，海尔现在的做法是，根据市场上用户的需求来开发产品，并在用户下订单后依据订单组织生产。采购物资也要依据订单，采购进来的物资不需进仓库停留，只需一个配送站直接送入生产车间，变成成品后迅速通过物流配送送交用户。
如今，在海尔工业园，人们可以看到类似仓库的地方，但是海尔人会指着那些地方说，那不再叫仓库，而叫配送中心，按照订单流动的物件在这里只是集中逗留片刻（通常是7天，有的是3天），就必须上生产线，从生产线直接装车进入卖场。
这套流程系统是面向全球的，以海尔全球市场之大，用户之广，需求之庞杂，且需要对订单具有极快的响应速度，没有庞大的IT应用系统作为支撑根本无法想象。这也是海尔信息化最深层的原动力。
人人做老板
海尔下重手打破沿袭多年的“金字塔”结构被杨绵绵描述为组织关系的流变。杨绵绵认为，“金字塔”放倒之后，企业的组织关系就会变成相互咬合的关系，这种关系使得每一个部门、每一个人都面对同一个市场。而面对同一个市场则意味着，必须做到企业内部一堵墙，企业之间拆了墙才能满足市场的需求，并真正成为全球化的企业。这就需要信息的同步传递，需要中间环节的扁平化。
这种咬合关系实际上使得海尔与用户的关系成为标准的服务与被服务关系。这种关系要求每一个部门与个人同时面对用户的需求，考核的标准则是问题是否得到解决，用户是否满意。
对于咬合关系，杨绵绵特别提及SBU（策略实施干预）——被杨绵绵通俗地解释为“人人做老板”。她要求海尔的每一个人都代表海尔做一个SBU，每一个人都是市场，每一个人都要抢订单，每一个人都要为自身的资源升值。有了每个人具体的SBU，无论外部环境如何变化，海尔都有胜算。
在杨绵绵们眼中，大企业只有三张表：一张是资产负债表，一张是损益表，另一张是最重要，也最容易被忽略的现金流量表。“物件一进入流程就流动了，但是现金没有进来，就变成了应收账，开了发票还缴了税，就变成了收账款。别人没有付钱，最后如果退货，企业就会遭受损失。所以健康的现金流非常重要。”
杨绵绵解释，企业的三张表属于每一个人，在海尔，人人都要经营自己，经营的结果要体现在三张表上。这是海尔进行流程改造的前提，流程再造首先要再造人。信息化并不是每个部门，每个人都会操作计算机，从中拿到不同的数据就行了，计算机也是听人指挥的。
杨绵绵曾经非常直观地向前往海尔参观学习的人解释信息化的本质。比如进、销、存数据，这些数据如果没有输入计算机，计算机不会记录下来，过去，这些数据都是由人随便造，报表随便填，现在必须用计算机来记录，进的货都需要扫描，录入代码，随后监控其流向并形成销售收入。这些数据都很容易得到，但是数据没有分析、评价就不能称为信息。信息化管理不同于数据化管理，假如管理者通过数据分析还可以知道海尔在北京需要建设的店面有多少，实际建设了多少，差距是怎么回事；北京和上海相比，上海店多还是北京店多，差异是如何形成的……这些就变成了信息。杨绵绵认为，有了使数据变成信息的过程，才会产生正确的结果。
因此，表面上看起来复杂的海尔信息化可以从三个维度来解析：数据、对数据的分析以及（有价值的）信息。杨绵绵透露，作为决策、行动依据的信息是下一步海尔信息化关注的重点。然而，信息来自于数据，数据来自于基础工作——在海尔看来，计算机管理、数据化管理以及信息化管理其实殊途同归，都需要人来操控、评价，将数据进行何种分析取决于市场的即时状态，取决于人们所设定的目标，比如，想在北京市场拿第一和拿第二，在数据分析的操作上完全不一样。
“所以，信息化管理必须和目标，也就是订单结合在一起，你的观念改变了说明经营目标改变了，经营目标改变了你才会设计你的数据采集系统，才会有数据处理、监控的自动化以及管理信息化。因为数据量太大，你必须使用计算机系统，你会自发地感受到，采用过去人工的办法，永远采集不到每时每刻全国所有的网点动态及其销售状况。记录的数据不加工信息也是没有价值的，你说你做了什么，我们也不知道，不知道就等于没有信息，没有信息就无法做出准确的判断、合理的决策，这是我们最深刻的体会。”杨绵绵认为，如果没有计划、预算、比较、监控，信息化就失去了意义。
海尔高层所理解的信息化在传达的过程中被通俗地浓缩为：用最快的速度来实现订单，以最快的速度来满足用户需求。两个“最快”好比在高速公路上，跑拖拉机肯定不行，得有先进的工具，这个工具在应用目标上体现为三个零：零库存、零距离、零运营成本。
杨绵绵总结，三个零是信息化的理想目标，也是海尔应对新的市场形势必须做出的选择。尽管参观海尔的人会说，海尔信息化现在并没有完全做到所传说的那样，但是，杨绵绵敢说，海尔可以在市场竞争激烈的时候不参与价格战。底气就是海尔正在运营的信息化管理体系以及流程系统。
海尔“一流三网”实现四大目标
物流是海尔信息化的重中之重，因此，我们以海尔物流为例来表达海尔信息化的实际效果。实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概况。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
通过实施ERP和BPR项目，海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了以下四个 目标：
海尔可以学习
在选择“中国企业信息化有推广价值的50个案例”的过程中，我们得到了来自企业用户的两种截然相反的声音：一种声音认为，我们选择的某些案例应用手段太落后，虽然有些应用方法和效果，但是不能借鉴。还有一种声音认为，我们选择的某些案例涉及的企业实力雄厚，规模太大，应用手段太先进，效果好是好，但是可借鉴性太差。
后者主要针对国内的特大规模企业，比如海尔，他们的理由是，海尔只有一个。两派的观点不同，结论却是惊人地相似，这使我们陷入了困惑。的确，由于发展的不均衡，企业与企业之间存在着极大的差异，所谓众口难调，每当我们讲述信息化的时候，总感到无从下手。
海尔案例真的无法学习、借鉴吗？仅就技术应用的规模与先进性而言，或许海尔是无法效仿的，但是，就信息化需求的共性与本质，海尔与其他企业在市场上的遭遇并无天壤之别。在行业竞争十分激烈的今天，海尔能赢得机会与其信息化密不可分，而依照海尔的解释，其信息化初衷首先是建设现代企业制度和管理方法，提高市场竞争力，其次才是选择工具，因此，海尔的信息化有着鲜明的管理、业务烙印。
在一次推广海尔信息化经验推广会上，青岛市经贸委副主任向阳青提出，海尔的经验不仅有办法学习，而且还一定能学好。学习什么？怎么学习？向阳青认为要抓住三点：一要从本企业最重要的问题着手，针对突出问题抓关键环节；二要坚持先进与实用性相结合的原则，处理好当前与长远、局部与全局的关系；三要发挥企业现有人才和装备的作用。
目前，众所周知的是企业的问题很突出，管理仍然是企业工作中的薄弱环节，具体表现在基础薄弱、管理观念陈旧，手段和方式都很落后，依照向阳青的概括，非常突出的有三个问题：一是财务账目不实，二是购销环节暗箱操作严重，三是生产经营中跑、冒、滴、漏问题普遍存在。
如果企业能够认识到，推进信息化的目的是有效地解决这些问题，那么，海尔信息化就不会是能否学习的问题，而是该不该学习，有没有勇气学习的问题。
1. 海尔为什么要再造订单流程？
2. 对比海尔新旧订单流程，找出其效果，并评价其效果。3. 简述海尔拆碉堡工程的内容和效益。
4. 什么是海尔的市场链？
5. 海尔如何利用企业的数据和信息？
海尔流程再造和信息化的关系？
