如何组建开发团队-谈招聘中的牛人

      这篇文章是由网友luke001在上篇文章的提问引出的，如何处理牛人一直是广大项目经理比较头疼的问题。使用好了事半功倍，使用不好对双方都是一种伤害。下面我就我个人观点谈谈如何处理招聘中的牛人。

      1，是否需要牛人：每当面试的时候面试官或者项目经理发现一个技术牛人来应聘了，并且完美的通过了面试。通常的想法是一定要把这个人搞到项目组里来。打住！我在这的经验是要慎重慎重再慎重。毕竟我们现在面对的项目大多都是劳动密集型的项目，这个时候一定要问自己几个问题：第一、我们的项目真的需要他吗？第二、项目是否会有成本压力？第三、会影响现在的团队吗？第四、有合适他发展的空间吗？第五、你比他上一家雇主强吗？只有以上问题的答案都是肯定的，才可以考虑后续的问题。

      为什么要问这几个问题？牛人通过面试表现出了技术能力了为什么还不能马上决定呢？这恐怕就是技术人员和项目经理看问题角度不同的原因了。物以类聚，技术人员看到技术好的人首先想到的是有他在项目组肯定很放心。但是换成项目经理就需要考虑上面几个问题了。我们是否需要牛人：本项目是否有无法攻克的技术难点？非牛人不能解决？如果解决需要多长时间？是整个项目周期都需要么？可否从公司其他地方获得支持？是否影响现在的项目团队：是否会造成成本压力？牛人是个合格的Team Player吗？高工资会影响现有团队的感受吗？是否能留住牛人：他的发展愿景和公司给他的定位一致吗？有他发挥的空间吗？他为什么从上家公司离职？你比他上家公司强在哪？因此需要仔细考虑上面的问题才能给出最终的答案。

      2，如何留住牛人：如果上面的答案都是肯定的，那就说明我们需要这个人。接下来的问题就是如何留住这个人，以及消除各方面消极的影响了。

      首先，天下没有不散的筵席，想永远留住一个有抱负的人是不太可能的。公司留住牛人的目的是尽最大可能的发挥他的长处，为公司产生效益。很多有才能的人确实都有脾气，牛人喜欢和牛人一起工作。所以最好的做法就是找一群和他一样牛的人，把他们放一起，自然会产生一些奇妙的化学反应。Google可能是很多工程师心目中的圣地：和最牛B的人一起做最牛B的事情。

      其次，让他们去做自己想做的事情。

      公司应该尽可能的提供这样的环境，让这些人去做自己感兴趣的东西，而不仅仅是完成交代的任务。没有人喜欢做重复性的体力劳动，对牛人来说尤其如此。在管理和资源上尽可能的满足他们的需求，并且能提供参加行业峰会或者相关培训的机会。

      但发现问题的时候，要及时沟通，不能放任自流。因为人非圣贤，孰能无过，也没有人能一直保持最高效的工作状态，看到问题及时沟通。

      有机会的话，帮助他们完善自身的技能弱项。不光是专业技能方面，还包括各种软实力的锻炼。比如很多技术大牛在沟通上都存在或多或少的障碍，或者不懂项目管理，如果在他们不足的地方提供培训或者指导的话，他们会很感激的。

      要激发他们的成就感，让他们感到他们做的工作时有意义的。

      第三，提供宽松的工作环境。

      有的人一听说上班要严格打卡，迟到还要罚款，马上就皱眉头了。还有些奇葩公司上班不许上QQ，不许查阅与工作无关的网站。如果是传统行业的公司还能理解，如果是一家互联网公司，那就如行尸走肉般会让整个公司死气沉沉。

      几乎所有的一流人才都厌恶僵化的流程和制度。因为在一个相对宽松的环境里能够解放思想，从而萌生创新。用俗一点的话来讲，就是连想问题的时间都不够，哪有那么多闲功夫去搞那些鸡毛蒜皮的屁事儿。

      但宽松的环境不是散漫，不是放任自由。饮料可以随便喝，上班时间可以灵活调整，跑去楼下咖啡馆一边喝咖啡一边开会也不是什么问题，但任务没有按时完成，或者拿不出满意的结果，就有问题了。

      最后，确保不要因为公司政治、缺乏成就感、缺乏成长空间等原因导致的人才流失。

      尽量做到，如果人一定要走，是因为一些不可抗力因素，比如异地问题、个人抱负、待遇实在无法满足等原因而离开。如果做不到，说明是公司的问题。当然很多人走的时候不会说出真实原因，这就需要你平时多观察了。如果人走了，连什么原因都没搞清楚，作为管理者就失职了。