如果我是一线技术主管
如果我是一线技术主管，可能曾经是团队综合实力最强的，被时间支配不能再每天写代码，但团队各种挑战依旧在
如果我是一线技术主管，每周也要写周报，每年也要写绩效，想晋升、加薪、人生巅峰云云
如果我是一线技术主管，团队有五、六个人还好，十几个人的团队的话会希望有人可以站出来帮我
不抱怨
如果我是一线技术主管，我不会喜欢团队爱抱怨的同学
- 我每天也很忙，听一个人抱怨会花时间
- 一个人抱怨了，自然是有问题的，需要花一定的时间梳理出问题，需要及时给出解决方案，甚至要安抚对方情绪
- 一个喜欢抱怨的人会影响整个团队的士气
其实大部分开发抱怨的工作内容很相似，无非是自己做的业务是一堆屎，谁谁谁就是不配合我做某事，PD 提了无理的需求
大促中我们的后端主管说过句很好理解的话，看到大促这么多问题很激动，这很好，问题越多机会才越大，如果都是稳定健壮的系统、完善的流程、合作良好的团队，要大促 PM 干什么呢？
如果是机会的话很多情况下没什么必要抱怨，那真的就是有问题还不能说了吗？
向上管理
恰恰相反，如果我是一线主管，我会迫切希望团队有问题一定要说，甚至没有问题仅仅有想法也要说，但主要是反馈的方式
高效
如果我是一线主管，我更希望团队和我交流的方式是让我做选择题、判断题，而不是问答题、思考题
主动
一个十几人的团队主管很难有精力面面俱到，了解所有人每天的细节，给大家找出合适方向和机会，甚至认真读完每个人的周报都要用一个下午，很难做到你有一个不错想法的时候主管恰好找你聊聊，如果我是一线主管，我更希望团队同学主动找我聊
废话这么多，其实看看向上管理的一些理论知识会有豁然开朗的感觉，抄一下知乎上很接地气的总结
作为领导他们既要有全局决策的能力，杰出的领导魅力，还要有大量一线数据、客户反馈、团队底层真实信息、行业趋势分析与总结。很多点不是他一个人能搞定的，除去那些工作上的support，有时候领导也会出现信息失察、决策失误的情况，所以向上管理的必要性就出现了。
- 及时定期总结工作进展、数据、部门问题、行业关键信息，以清晰文档的方式递交上级，并同时附上下阶段计划及问题解决办法
- 提身而出替上级解决困扰他已久的难题
- 对于明显有错的重要决策，给出合理分析建议，反馈给领导
- 以培训、分享、个人交流等不同方式，“教”领导一些东西
想顺便说一下高质量周报的必要性，很多同学的周报极其敷衍，就是一周的流水账，发送出来都是浪费自己和收件人的时间，团队不会有人认真读完所有人的周报，取决于周报的质量
个人习惯粗略浏览组内所有人周报（周报有 highlights 多重要），然后会针对有些人的周报设置规则，必须认真看，遇到不理解的还要过去问，高质量的周报你不主动，主管都会主动
每天忙不完的业务怎么办
还有一种抱怨的声音是：自己每天很辛苦，想拼命忙完业务后做一些技术的东西，造个轮子什么的，但一个需求还没做完，另外一个需求就安排过来了
如果我是一线主管，我会把团队面临的问题分一下级
- 重要&紧急，不能按时完成都是失败
- 重要不紧急，是个很好的机会
- 技术想法，很好撬动业务的点
- 简单分析只是业务需求
团队的人可能也有几种特性
- 能力强，在某领域是专家
- 能力一般，有潜力，但是非常有积极性
- 能力一般，主动性一般
其实不用意义说明就知道大部分主管分配任务的思路
- 重要&紧急的事情只能交给能力强的认去做，意愿有问题也要说服去做，因人成事，能力强多重要
- 重要不紧急的事情就可以借事修人，如果做得好这个人以后就有信心了，团队多了一员干将，做不好也有能力强的人给保底，不会造成业务问题
- 技术想法也可以交给有积极性的人做，那么必然占用一些时间，那么这个人手头上无关痛痒的事情只好交给。。。
实际上按照向上管理的思路，需要主管去分配任务的时候，就已经输了，甚至主管来找你问进度的时候也已经输了
当然每个合格的主管都需要发现、解决团队人才培养的问题，不可能放任问题发生
什么样的人有积极性
能力强的人很好识别，那什么样的人才是有积极性的，看过一个 AE 快速升 P8 的同学写的文章，他有个很好的习惯
无论大小难易，永远不满足于做出来指定的事情，一定要给人惊喜
如果我是一线主管，我不会凭空把一件重要的事情就给某个人去做，我会更期望
- 团队同学来教育我某件事情很重要，想去尝试
- 在很多微不足道小事情上做出了惊喜，有理由相信这件更大的事情也可能做出惊喜
我被分配了纯业务事情怎么办
上面也提到了简单分析只是业务需求，简单分析，简单分析，简单分析，在阿里将近五年见了太多事在人为的案例，每个人身边肯定也有不少这样的案例
我们以为自己在做业务，很多时候是因为两个误区
这不是技术项目
没有什么所谓的技术项目，所有的技术项目除非显而易见，否则肯定脱胎于业务，只有业务一线的同学才可以抽象出来，做业务需求不是坏事情，拿着完成任务的心态做业务才是最要命的
没目标
所有做的事情都要契合自己的目标，而自己的目标大部分时候应该和团队目标 match，今天让我开发一个前端组件，我要看到的是这个需求反应了我营销体系对某个分类能力的缺失，需求归纳到我营销可视化体系完善的目标中，在阿里这种人才济济的环境中目标不清晰的人和咸鱼没什么区别
怎样才算业务负责人
很多小伙伴已经是实际的业务负责人，和三、四个小伙伴一块解决特定业务领域问题，但尴尬的是级别相同，在分配任务的时候会不好意思，觉得对方也有自己的"技术项目"要做，我得求他把这个业务需求做一下
这种其实不算真正的业务负责人，如果业务负责人仅仅是分配任务，那么任何人辛苦一些都可以做。业务负责人的核心特质应该有一条是了解业务的发展、引导相关人个人目标
这样可以把业务需求转换成每个人目标中的一环，和上面提到的自己做事情思路是一样的，无非写代码的那个人不自己。 其实即使主管也不可能命令团队成员去做某事，那样团队早晚散伙
如果我是一线技术主管，我希望团队的业务负责人时刻在两个方面提醒自己
- 可衡量
- 体系化
