中国的ERP还有很长的路要走

      最近，看了一篇海尔总裁张瑞敏关于海尔信息化改造反思的文章，有一种与我心有戚戚焉的感觉。本人曾在海尔从事流程再造方面的信统开发，对海尔还是有一些了解的，我也一直坚信海尔是全国信息化推进最好的企业。但海尔信息化十几年后并未取得实质成功，给了我们每一个关注企业信息化推进工作者一些警示。
      海尔每年用做流程再造和信息化的资金少说也有千万，几乎每年每月每日都进行流程改造，如果给用户需求变化的情况排个榜的话，我想海尔肯定首当其冲，因为海尔做为一个创新型的企业决定了时刻要修正自己，而且领导很重视信息化推进工作，就是在数年后的今天，我依然认为很少有公司，能像海尔那么明确提出自己的需求，描述自己业务的流程，记得一位本部的部长，用VISO画流程绝不逊于专业需求人员。然而就是这样一个企业信息化仍然没有取得成功，这使我们应该深思，中国的ERP路在何方？
      前几年，为海尔信息化提供支撑的公也有十几家吧，不乏HP、东软、用友等这样公司，可以每家公司都做得很疲劳，流程变化太快，从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。每一次管理理念的变化，就会带来组织架构的变化。“于是客户忙着制定新流程，开发商修改新流程，在这里好像什么设计理念都没用了，因为有时候就是整个流程全部推倒，大约07年左右开始上SAP去规范整合流程，从生产到供应完全按照企业自己的经营方式去定制，但两年过去了，似乎ERP作用不大，除了能提供一堆数据指标，似乎并不能为企业发展提供太多帮助。
      张瑞敏在CEO峰会上做了一些深刻的总结，听过了很令人振奋。在国外很成熟的ERP在中国为什么ERP很难成功，最主要的原因在于岗位得不到正确述，所以建立起的流程往是花架子，ERP有效实施须经5个阶段：第一个阶段，现场操作；第二个阶段，信息得到收集和管理；第三个阶段，就是岗位得到描述；第四个阶段，在岗位描述的基础上进行绩效考核；第五个阶段，就是组织建构在以流程为中心的基础上。张也承认海尔也仅能做到每二阶段，所以可想中国的ERP要有多少路要走，其实现在的瓶颈是管理问题，如何在管理上变革？
      提到管理我又不得不提一提中国式的企业管理，中国在管理上深受几千年的文化影响，给各级管理者赋予了太多的权力和地位，中国的文化又讲究和气生财、以和为贵，所以无论从管理上还是做事上，都是“以人为本”，不信各位可以回想一下自己的公司，有没有小的集体，对领导不正确的想法是否敢于直言相谏（民营企业还会好些）。因此，在中国可能发生一些老外不理解也想不明白事情，因为国人太灵活。一生二，二生三，三生万物。（有点跑题了：），其实，我想说明的是有些东西和做事的方式是由文化和性格决定的，就以海尔来说，绝对不是执行力的问题，不是CEO、CIO的问题，而是一个管理和文化上的问题；海尔有很严格的绩效考核，做得不好一个月只拿基本工资也是常事，所以在海尔生存下来的人抗击打能力绝对一流。当然，海尔这样做也是迫不得已，因为家电行业的利润太低了，前面还有一大堆世界顶级名牌，为了追赶，只能以牺牲员工的一些利益。于是问题来了，企业要不断发展，每年每月都有新目标，压力不断增大，于是完不成，补考核。那么员工想在自己这么努力工作的前提下，仍被考核，于是便有了数据造假，虚拟开票的问题也一再在海尔内部被暴光，所以，这是导致海尔SAP推进不成功的因素之一（待续）。 
      感谢许多朋友评论和建议，个人觉得ERP在中国的推进，不仅企业需要变革，我们每个人做事的风格也要跟进。