（二）PM基础知识及整体管理
一、基础知识
PMBOK_相关知识 / 定义。
1. 项目vs日常运营：
项目： 目标-临时一次性努力，提供独特产品、服务或成果。具有临时性、独特性、渐进性的特点。
项目管理：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
日常运营：如每月给员工发工资。目标是维持运营，是重复发生事件，这是两者最主要区别。
2. 项目目标需遵守的原则及特征：
SMART原则：SPECIFIC + MEASUABLE + AGREED + REALISTIC + TIME-BOUND。
项目具有特征：多目标性（多方面要求）、优先性（优先级别不同）、层次性。
因此，在特定领域的项目基本目标表现在三个方面：时间、成本、技术性能。
3. 五大专业知识：
这个书上还是讲的比较好，截图如下。
二、九大知识域
包括0.-整体管理、1-范围管理、2-时间管理、3-成本管理、4-质量管理、5-人力资源管理、6-沟通管理、7-风险管理、8-采购管理。
其中最重要是范围管理、时间管理、成本管理和质量管理。其它的人力资源、沟通、风险、采购是间接过程或辅助过程/知识域。
三、项目干系人
利害关系者，会对项目的目标或结果施加影响。
PM经理最重要的就是平衡各方利益关系，尽可能消除项目干系人对项目的不利影响。
——对项目干系人分类，并采用不同的应对策略。
四、项目组织机构类型
1. 职能型组织
适用项目：规模较小，偏重技术。
适用企业：中小型、产品品种单一、生产技术变化较慢、外部环境较稳定、经营管理相对简单、部门较少、横向协调难度小、对适应性要求较低的组织。
特点及优缺点：每个员工都有一个明确的上级，员工按照专业分组。项目的范围会限制在职能部门内。
优点：便于技术、技能、经验交流与分享，员工职业生涯、晋升路线明确，直线沟通-责任和权限清晰
2. 项目型组织
适用规模较大、技术复杂、对项目时间、成本、质量或其它方面有特别要求的项目。
个人理解，类似于项目外包或人力外包，优缺点非常类似，员工缺乏事业上的连续性和保障。
3. 矩阵型组织
兼有职能型和项目型特征的组织形式，分弱、平衡、强矩阵3种，项目经理权力不同。
适用规模较大，技术复杂的项目
| |理缺乏权威。 | 以保持平衡 |缺乏事业的连续保障。
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五、项目生命周期
任何一个项目的阶段通常包括概念、开发、实施、结束四个阶段。
将项目各个阶段合在一起即为项目的生命周期，它定义了项目从开始到结束的阶段（每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志）。
注意： 项目生命周期只是产品生命周期的一部分。但也有相同点3条。
1. 瀑布模型
传统的瀑布模型：
加入迭代模型的瀑布模型：
某一项活动 / 阶段的实施工作成果需要进行评审，若其可交付成果得到确认，则继续进行下一活动，否则返回前一项，甚至更前项。
瀑布模型的优点（参考百度百科）：
1）为项目提供了按阶段划分的检查瀑布模型查点。
2）当前一阶段完成后，只需要去关注后续阶段。
3）可在迭代模型中应用瀑布模型。
4）它提供了一个模板，这个模板使得分析、设计、编码、测试和支持的方法可以在该模板下有一个共同的指导。
瀑布模型的缺点：
1）各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量。
2）由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发风险。
3）通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。
4）瀑布模型的突出缺点是不适应用户需求的变化。
5）早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，进而带来严重的后果。
2. 螺旋模型
是一种演化的软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中的控制结合起来，从而使软件的增量版本的快速开发成为可能。其开发过程具有周期性重复的螺旋形状，强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险系统。
螺旋模型的基本思想是：使用原型及其他方法来尽量降低风险。理解这种模型的一个简便方法，是把它看作在每个阶段之前都增加了风险分析过程的快速原型模型。
优点
1）设计上的灵活性,可以在项目的各个阶段进行变更。
2）以小的分段来构建大型系统,使成本计算变得简单容易。
3）客户参与每个阶段的开发,保证了项目不偏离正确方向及项目的可控性。
4）客户始终掌握项目的最新信息, 能够和管理层有效地交互。
5）客户认可这种公司内部的开发方式带来的良好的沟通和高质量的产品。
缺点
1）很难让用户确信这种演化方法的结果是可以控制的。
2）建设周期长，而软件技术发展比较快，所以经常出现软件开发完毕后，和当前的技术水平有了较大的差距，无法满足当前用户需求。
3. 迭代模型
四个阶段：初始、细化、构造、移交 ——> 周期、阶段、迭代。
4. V模型
在开发过程中强调测试，明确标明了测试过程中存在的不同级别，不同阶段测试与开发的对应关系。
常用于对软件的可靠性、质量要求高，强调测试的行业中，例如金融业、国防航空等软件开发。
5. 原型模型
弥补瀑布模型的不足产生的，将瀑布模型和V模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果缺陷的模型。适用于需求不明确的，复杂度不是特别高的中小型软件开发。
快速原型模型 原型进化模型
六、项目管理过程
包括通用项目管理过程（重点！）和产品（技术）实现过程。通用的项目管理过程是遵守按照PDCA循环思想进行控制与管理。过程组不仅与项目有关，而且还与项目的阶段有关，即项目的每个阶段里都可以包含五大过程组。
项目管理既可以从九大知识域进行理解，也可以从五大过程组进行理解。二者的不同点在于： 前者是从PM必须掌握的知识面来理解什么是项目管理，后者是从项目管理执行流程、顺序的角度来理解什么是项目管理。——二者相辅相成，互为补充。
1. 启动过程组
定义或批准项目或阶段的开始。
2. 规划过程组
定义和细化目标，规划最佳的行动方案，实现项目或阶段所承担的目标和范围。
3. 执行过程组
整合人员和其他资源，在项目的生命周期或是某个阶段根据规划来执行任务。
4. 监控过程组
通过定期测量和监控进展，来识别与项目管理计划的偏差，以便及时采取纠错措施，确保项目或阶段目标的达成。
5. 收尾过程组
正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
项目管理既可以从九大知识域进行理解，也可以从五大过程组进行理解。二者的区别是：
> 九大知识域：从项目经理必须掌握的知识面来理解什么是项目管理；
> 五大过程组：从项目管理执行流程、顺序的角度来理解项目管理。
七、项目立项管理
概念： 管理一个项目从提出申请到批准立项的整个过程。其中承建方的立项管理，和建设方的立项管理不相同。
建设方的立项管理：编写项目建议书 ---> 申报和审批 ---> 初步可行性研究 ---> 详细可行性研究 ---> 编写可行性报告 ---> 项目论证与评估 ---> 招标及签订合同等。对于其项目建议书的申报和审批，通常采取的是 “下级上报，上级审批” 原则。
承建方的立项管理： 项目识别 ---> 项目论证 ---> 投标。
项目论证：审查项目可行性研究的可靠性、真实性、客观性。评估的对象可以是未完成或未选定的方案。分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。
1）费用：属于立项前的工作费用，不计入项目的总投资之内。
2）内容：围绕市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。
项目评估：评估的对象通常需要正式提交，更强调要得出可信的结论。---在项目可行性研究的基础上，采用的方法有：
1）德尔菲法：确定项目风险专家，匿名参加会议-->协调员问卷征求重要项目风险意见-->反馈给每一位专家讨论-->反复并在主要的项目锋线上达成一致意见。
2）相关关系法：
3）头脑风暴法：
4）SWOT方法：
注意：论证和评估可分开也可合并，差异不大但侧重点不同，实践中大部分都是合并操作。
1. 需求分析
2. 编制项目建议书（立项申请）
项目建设单位向组织内的管理层/上级主管部门提交项目立项申请时所必须的文件。
主要内容：项目的必要性（经济、技术、工程、组织等）、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设的必须条件等。
3. 项目可行性研究
1）可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面，确定项目的投资价值。
2）初步可行性研究（立项决策），详细可行性研究。其中详细可行研究方法有：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量近效益法。
3）可行性研究的顺序：（机会研究-->初步可行性研究）-->详细可行性研究-->可行性研究评估与决策。------项目前期的4个阶段，升级改造项目只做初步和详细研究，升级改造项目只做详细可行性研究。
4）可行性研究内容一般包括：（1）投资必要性；（2）技术可行性；（3）财务可行性；（4）组织可行性；（5）经济可行性；（6）社会可行性；（7）风险因素及对策；
注意：项目需求确定是详细可行性研究的内容。
4.招投标
5.签订合同
八、项目整体管理
具有综合性、全局性和系统性的特点。
1. 制定项目章程
项目章程：正式批准一个当前项目的文档，或批准现行项目是否进入下一阶段的文档（可以详细具体，也可以概括粗略）。应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权利。
项目目标的描述：项目的目标要求尊求SMART原则，即--具体的、可测量的、可达到的、有相关性的、有明确时限的，因此项目的目标要求是可以量化的。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|
合同 工作说明书（SOW） 组织过程资产 环境和组织因素 |
项目管理方法 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 |
项目章程/项目范围说明书（初步） |
工作说明书：关于项目所要提供的产品或服务的描述。
2. 制定项目范围说明书（初步）
对项目范围的定义，即项目需要做什么，主要是确定项目的特点和范围边界、交付的相关产品和服务，以及验收标准和范围控制方针等。
项目目标的特性为多目标性、优先性、层次性。
如何确定项目目标（要遵循SMART原则）：
（1）分析项目情况
（2）界定项目问题
（3）确定项目目标因素
（4）建立项目目标体系
（5）确认项目目标体系中各目标关系
3. 制定项目管理计划
| 输 入 | 工具与技术 | 输 出 |
|
项目章程 项目范围说明书（初步） 其它计划过程的输出 组织过程资产 环境和组织因素 |
项目管理方法 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 |
项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 |
项目管理和其他工作开展一样，也需要制定合适的计划。项目管理计划是关于对项目进行规划、执行、监控、收尾做出的规定，为项目管理团队在项目规划、执行、监控和收尾提供行动指南。
项目管理计划包括：
3个基准（进度基准、成本绩效基准、范围基准）。
10个知识域子管理计划（九大知识域子计划 + 过程改进计划）。
项目管理计划 = 3个基准 + 10个知识域资管理计划 + 2个非知识域子管理计划。
4. 指导和管理项目执行
实施已批准的变更通常有三种措施来表示：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
| 输 入 | 工具与技术 | 输 出 |
|
项目管理计划 已批准的纠正/预防措施 已批准的变更申请/缺陷修复 确认缺陷修复 管理收尾规程 |
项目管理方法 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 |
可交付物（没得到客户验证、认可的） 变更请求 已实施的变更申请/纠正措施/预防行动缺陷修复 工作绩效信息
|
更新措施主要是对项目受控的文件或计划等的变更，以反映项目修改或增加的意见或内容。
5. 监督和控制项目工作
贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一。
| 输 入 | 工具与技术 | 输 出 |
|
项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 被拒绝的变更申请 |
项目管理方法 项目管理信息系统（PMIS） 挣值管理 专家判断 |
推荐的纠正/预防措施/缺陷修复 变更申请 项目报告 |
绩效报告包含了完成活动、成果、里程碑、发现的问题等信息（状态报告报告关键的项目信息如项目当前状态）。
项目报告：通常包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告，以及预测等内容。
6. 整体变更控制
整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更过程。整体变更控制过程贯穿项目整个生命周期始终。
区别：
配置控制系统：重点关注的是可交付成果及各个过程的技术规范；
变更控制系统：着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更；
| 输 入 | 工具与技术 | 输 出 |
|
项目管理计划 变更申请 工作绩效信息 推荐的预防/纠正措施/缺陷修复 可交付物 |
项目管理方法 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 |
已批准/拒绝的变更申请 项目管理计划（已批更） 项目范围说明书（已批更） 已批准的纠正/预防措施/缺陷修复 可交付物（已批） |
7. 项目收尾
完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。包括管理收尾和合同收尾两部分。
| 输 入 | 工具与技术 | 输 出 |
|
项目管理计划 合同文件 事业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付物（已批） |
项目管理方法 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 |
管理收尾章程 合同收尾章程 最终产品、服务或成果 组织过程资产（已更新） |
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论题：论信息系统项目的整体管理
项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：
1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整体管理的认识，并总结你的心得体会：
（1）项目整体管理过程：
（2）项目整体变更管理过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全部过程记录。
