招聘是第一位的
文 / 黄易山
Facebook前工程总监黄易山（Yishan Wong）撰写了一系列文章，很好地总结了Facebook卓越研发文化中的宝贵经验。本刊将陆续连载这一系列，本文是第一篇。
从2006年底到2009年初，我有幸在Facebook的工程部门先后担任了不同的管理职务，包括几个不同团队的经理，以及工程总监，也见证了工程部由约30个人发展到200人左右。这段时间基本上跨越了从动态消息功能（NewsFeed）、Facebook平台（FacebookPlatform）在第一届F8大会上的发布，到自助式广告系统（现在是我们现金流的主要来源）、网站国际化以及Facebook连接（FacebookConnect）的推出。2006年，我们还只是一家用户数不足1000万的基于大学的社交网络，而到了2009年初，我们在全球已经拥有超过2.5亿用户。这期间，公司也从一家小的创业公司（拥有不到100名员工）成长为一家中等规模的公司（拥有800多名员工）。
我到Facebook工作时，公司已经很明显将会迅速成长。我当时怀着这样的宏愿：在这个决定性的时刻，我要成为影响其关键决策的一份子，使在遥远的未来，Facebook和其工程部门能成为一个充满活力和具有持续性的机构。从我在其他经历了这种高速增长期的公司工作的经验中，我总结了一些有助于建立一个伟大工程环境的关键文化因素和组织因素。一方面，优秀人才愿意在这种环境中工作；另一方面，该环境允许最大限度地创新及快速地执行。如今，我又回到了一线工程师岗位。某日，我反思自己为何会享受在这样高效的工程环境下工作、为何会如此乐在其中。同事给我的答案是：“这就是建立优秀工程部门的‘Yishan’秘诀？”我从未想过以如此教条的方式来表达我的想法（实际上，这样做是危险的，因为它们会被神化），但无论如何，我决定努力试试看，看我能否将它们列成下面这样的清单。
- 招聘是第一位的
- 让亲身实践者执行工作流程
- 内部晋升
- 工欲善其事，必先利其器
- 技术型领导
注意，这其中并没有如何建立技术创业公司的各种显而易见的硅谷经验，例如“雇佣最优秀的人才”或者“建立一个可以确保开放沟通的环境”，因为这些早已众所周知了。清单中列出的是我认为不那么明显的事情，而这些事情很容易被快速增长的技术组织所忽视。相信那些能成功地将它们融入文化和惯例的公司，最终将变得更强大、持久、自新，而那些没这么做的公司，最终会变弱、陷入平庸。
在接下来，我会就每一点写一篇文章，分别阐述它们的含义及其之所以重要的原因。那些在过去几年里与我共事的人们，如果你看到这些文章，就能理解我当时为什么这么做了。希望大家能感受它们的用处和乐趣！
招聘是第一位的
招聘是第一位的，也就是说，“永远将招聘作为你的第一要务”：要将招聘作为你所在部门的第一要务、作为每个经理的第一要务、作为每个工程师的第一要务。
招聘需要多个部门的合作，并且包含很多阶段。概括起来就是：寻找候选人、筛选、面试、作决定、发出邀约、结束招聘。
在每个阶段里，要将与招聘有关的行动作为责任人的首要任务。举例来说，招聘人员需要及时与负责人进行沟通，并且在人力所及的范围内尽快安排面试以及后续的谈话。也就是说面试要优先于其他一切工作。要根据面试的结果尽快作出聘用或者不聘用的决定，并且尽快地发出工作邀约。如果能今天打给应聘者，招聘人员就不该等到明天；如果能安排这周面试，就不该等到下周。面试官不能因为其他事情推掉面试，也不能在几个小时甚至几天后才对面试做出反馈。招聘经理将反馈意见汇总到一起，以决定是否聘用，组织出一份邀约，并迅速结束对这名候选人的招聘。
各个部门是否赞成“招聘是第一位的”这种价值观，必然会对招聘过程的执行效率带来一些副产品和积极的因素。在聘用某些候选人（通常来说，是满足职位要求的候选人）时，有意识地“将招聘作为你的第一要务”正好提供了一种竞争优势；但它真正的好处在于促进了其他行为、价值观，结果有效地提高了员工的素质和工作场所的品质。
影响
引起了对高素质人才招聘标准以及如何在实践中施行此标准的重视。“雇佣最优秀的人才”是硅谷的一条至理名言，但很多公司却并没有能区分出“雇佣最优秀的人才”和“雇佣你所面试的候选人中最优秀的人才”之间的差别。成功地雇佣到“最优秀的人才”是你将招聘作为第一要务所带来的副产品，因为要将最优秀的人才吸引到你的公司来，需要将他们列入可选的名单，再对他们进行有效地评估，然后从竞争激烈的邀约中脱颖而出—要达成这样的整体效果，需要每位相关人员全心投入，并且做好每一件基本的工作。
如何才能设定高标准？如何测试一个候选人是否符合这些标准？这两件事都是说起来容易做起来难，因此只有让招聘在大家的意识中占据首要位置，普通员工和经理们才能自然而然地将精力放在诸如此类的事情上：哪些是有效的面试技巧，面试中问哪类问题最好，如何有效区分面试中的好征兆和坏征兆，以及训练面试人员中的骨干后续如何有效、重复地实践以上技巧。要自发地做到这些，需要耗费巨大的集体精力，而且除非每个人都沉浸在一种“招聘压倒一切”的文化氛围中，否则这一切都不可能发生。招聘是件混乱、无法精密计划的麻烦事儿（这也正是技术人员所痛恨的），所以除非招聘人员确信它很重要，否则你没法调动他们的积极性。
这也意味着每个人都是面试官（或者说公司里的每个人至少有一部分时间是面试官）。既然招聘是每个人的当务之急，那么没有哪个人可以避免参与到面试（以及其他与招聘有关的活动）中来。应该避免这样的情况—某个工程师说：“我只想写代码，你们这些人去做面试和招聘工作吧。”
这会造成一系列影响。首先，它意味着更多的人会和最终加入的候选人接触，这有助于团队联系的快速建立—新人进入工作场所时，而其中有一些人是他已经见过面的，并且他知道这些人赞成并欢迎他的到来。其次，它把维持工作场所品质的权力交到了每个人的手中。人员的高素质不只是管理人员在象牙塔里决定的事情，它与每个人的行为都息息相关。在高速增长的公司中，最常问到的一个问题是：“我们怎样确保雇佣到的人是最顶尖的？”答案是：如果每个人都参与到面试中来，都以此为己任。公司里的每个人都应该承担以下的责任：不断使自己更善于判断某个人是否有资格加入公司；对候选人进行严格的测试；在不确定该候选人合格时说“不”；而最重要的也许是，坚定立场并且坚持否决招聘（“这绝对不行，除非我死了”），这是因为你在某个候选人身上看到了无法忽略的危险信号，因为你也是标准和公司文化的捍卫者。
同事的素质是工作场所幸福度的最大决定因素，而改善大家工作体验的最主要的方式就是，每个人都充分地参与其中。
它也改善了你寻找候选人的渠道。招聘人员无法搜寻到和筛选出最佳的技术人才，因为他们本身不是技术人员。以招聘作为优先任务会激励你现有的最优秀的员工，他们会寻找和推荐接触到的最优秀的人选，这就构成了你成功的候选人渠道的主体。同样，这并不容易做到（一个天然的障碍是，人们不愿去一遍又一遍地烦扰自己有才华的朋友），除非大家认为这件事是当务之急。
你会得到（客观上的）最优秀的人选。这是引人注目的、理想的最终结果，但是只有在给予足够的重视和行动后，才后出现这种结果。招聘是一个零和博弈游戏。候选人不加入你的公司，就会加入你的竞争对手，你的损失将是他们的收益。如果没有将招聘作为首要任务，就不太可能会在招聘中领先。这意味着别人会领先，真正的最佳候选人将会加入他们，而你雇佣到的是“能面试到的最优秀的人选”。
长期影响
最明显的一个长期影响是，对招聘的重视造成的影响反过来促进了这种重视。一旦这种重视能带来成功的招聘，就会很容易延续下去。特别是优秀的人才加入公司，并且积极地支持这种文化氛围，以确保更多的优秀人才加入。这些影响要在几年后才会显现，因为即使拥有比竞争对手略微优秀的人才，随着时间的推移，也会形成倍增的效果。首先，你努力聘请到最优秀的人才，然后你得到最优秀的人才，然后你得到最好的结果。
在更广泛的组织水平上，这也会产生高素质的招聘经理和经理候选人（那些日后可以从内部提拔为经理的人）。优秀的管理者会认识到人的重要性，并且寻找愿意将这种价值观应用到实践中的组织。拥有高素质的管理人员，对公司运营的其他几个重要方面（包括有效的绩效管理，设计和部署有效的激励机制，推动有强大执行力的企业文化）是至关重要的。
成功地雇佣各个级别的优秀人才，意味着一段时间以后，你将拥有强大的内部晋升渠道。这使你可以更容易从内部提拔人员和减少寻找外部候选人（这总是存在风险的）的必要。反过来，这意味着新的主动权、组织的成长、战略上的变化、对退休领导人的补充—任何可能需要新领导者的情况—都可以搞定，而且能够有更优的人选，风险也更小。
（本文来自《程序员》杂志11年03期，更多精彩内容敬请关注03期杂志）
