《产品经理认证（NPDP）》读后感
背景：
2023年8月随着DevOps有效实施，IT内部终于打造了一条需求交付的流水线，部门的需求交付能力肉眼可见的增长，月度人均需求交付数量从原来的1.5干到了2.8。随即而来的产品经理的需求承接能力就成了新瓶颈，也是就说交付的速度变快了， 产品经理的需求处理速度跟不上。正如雷军所说：这世界上99%的问题都有标志答案，找个懂的人问一下就知道了。
依照我过往解决问题的思路：方法论、流程、工具。 我很快就瞄上了产品经理国际资格认证（NPDP），网上查了一下，嚯~好家伙！培训加考试费6500大洋。 考不起，不过不妨碍我读一读这本书，恰巧办公室里有一本《NPDP知识体系指南》 走起~！
正文：
话说回来，读这本书的目的是为了解决产品组以及产品经理工作效率的问题。但是对于产品经理其实我也有满脑子问号，例如：
- 什么是产品？
- 如何描述一个产品？
- 什么是产品经理？
- 产品经理负责什么？
- 产品经理基于什么原则和流程工作？
- 产品经理有哪些生产力工具？
- 产品经理要具备哪些技能？
~~~~~~等等等等！
带着这些问题，我们先来看看这本书讲了什么？
NPDP这本书按照产品的从生到死设计了7个章节（如上图）。首先这7个章节并不是线性的，战略是根本，是产品发展的基础。 组合管理、新产品流程、文化及组织和团队、工具与绩效度量、市场研究这5个部分是并行的。最后是产品上市后的生命周期管理。
接下来展开讲一下，书中对这7个章节有哪些重点阐述。
一，战略
目的：为产品创新和产品管理创造环境、树立目标、指引方向。
本身开篇个讲战略，这让我疑惑了一下，怎么不从“盘古开天辟地”开始讲起来？ 后来发现有道理，我们市场会觉得我们能做的事情很多， 这也想做、那也想做。但是到底该做什么？ 却没人能告诉我们！
其实战略，给了我们很好的答案， 首先，
战略是什么？
广义上：战略是实现未来理想的方法或计划。
狭义上：战略能够定义与传播一个组织的独特定位,说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势。
我们以广义的目光去看待战略，也许又会迷茫一层。要是不知道未来的方向在哪，又会陷入这也想做、那也想做的死循环的，（说实话，我之前在一线城市上班，好多互联网公司 就是这样的，熬不过三年就没了）
所以在讲清楚战略之前，NPDP这本书 又前置了一层组织方向。
组织方向：
1-愿景：描述组织最期望未来的状态——我们去哪里？
2-使命：陈述信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念——我们为什么要去那里？
3-价值观：个人或组织在情感上选择坚守的原则——我们怎么去？
4-组织身份：组织特有核心的、独特的、持久的特征——我们是谁？
有点像哲学难题，我是谁？我在哪？我要去哪？
不过确实想清楚这些问题之后，才不会又想做这，又想做那的。
NPDP中将战略进行了分类包括：公司战略、经营战略、创新战略、新产品开发组合战略、新产品开发项目战略、以及其他职能战略（技术战略、营销战略、知识产权战略）
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战略名称 |
定义 |
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公司战略 |
一个多元组织的整体规划。 |
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经营战略 |
选出将要提供的产品（或服务）及其所在市场。 |
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创新战略 |
追求创新和竞争优势时所采取的计划和方法。 |
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新产品开发组合战略 |
开发多个相关产品以满足不同需求、增加市场份额的策略。 |
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新产品开发项目战略 |
制定明确的计划和策略来引导和管理新产品的开发过程，以实现商业目标的战略 |
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技术战略 |
一份有关技术维护和开发的计划。 |
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营销战略 |
将组织中有限资源集中于最佳机会的一种流程或模型，目的是增加销售 额，并获得独特的竞争优势 |
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知识产权战略 |
关于创造出来的成果，如发明、文学、艺术、设计、符号、名称、图像的规划。 |
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能力战略 |
一组执行创新战略所需的能力。 |
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数字化转型战略 |
将数字技术整合到商业中，对组织进行重塑，打造一个围绕客户体验、商业价值和持续变化而重新定位的组织。 |
这些战略的具体制定步骤以及工具在书中也有着重说明。这里不逐一列举。重点是创新战略中列举的几种战略框架：迈克尔·波特战略框架、迈尔斯和斯诺战略框架、库珀战略框架、持续式与颠覆式创新、皮萨诺创新画布
总的来说，第一章回答了我不少疑问。
1、什么是产品？
答：为通过满足需求或解决问题而创造的有形或无形的结果、物品或服务。
2、如何描述一个产品？
答：通过核心利益、有形特性、增强特性三者来描述。
核心利益（ Core Benefits ）：目标市场从产品中获得的收益。
有形特性（ Tangible Feares ）：产品的外观美学特性和物理功能特性。
增强特性（ Augmented Features ）：额外提供的收益，可以是免费的，也可以让产品价格更高。
3、什么是产品路线图？
答：产品路线图是将产品创新的具体解决方案与短期、长期经营目标相匹配以实现这些目标的计划。
二、组合管理
目的：建立并保持新产品和现有产品创新项目间的平衡，使其与经营战略和创新战略保持一致。
第一章的新产品战略告诉我们要通过制定组织各个层级的战略来讲回答我们是谁、我们在哪、我们要去哪、我们要秉承什么原则等等 灵魂拷问。第二章就是要规划实际行动，通过产品组合来实践我们的目标。
什么是产品组合？
产品组合是组织正在投资并进行战略权衡的一组项目或产品。
什么是组合管理？
为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
本章重点描述战略目的实际要通过单个或一系列产品来承载（产品是通过项目来实现的，所以在一定程度上产品组合也是项目组合），那么到底投资哪个产品，不投资哪个产品是需要进行组合管理的，产品组合的管理（投资） 需实现五个目标：
关于，什么做什么产品不做什么产品，本章中也介绍了不少工具与方法，这里不逐一列举。重点是定性评估与定量评估的工具和方法。
定性评估：通过或失败法、 评分法；
定量评估：净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、投资回报率（ROI）、投资回收期（PBP）。
此时，决定出了要做什么产品，并通过项目来实现。那么，产品组合已经确定了，要如何管理呢？
书中给了8条产品组合的管理准则：
- 意外结果：应该考虑标准是否完整，或者被看好的项 目是否已经失去了原有价值。
- 变更管理：在做出取消一些项目的决策时，必须有明确和客观的理由。
- 组合的范围：限制并定义组合所覆盖的范围。
- 评估标准：同一类型的标准不要重复使用。
- 评分规则：评分规则要保证一致性。
- 估算资源：对资源需求的估算并不总是完美的。
- 组合更新周期：组合分析和讨论最好与经营决策保持一致。
- 资源调整：项目组合管理流程将导致潜在项目和进展中项目的优先级发生变化。
三、产品创新流程
目的：提供用于开发新产品或改进现有产品的方法，组织接受这些方法并达成共识。
什么是产品创新？
1、创新流程定义为一系列的活动、工具和技术，包括产品线规划、战 略制定、概念生成、概念筛选和研究，最终为客户交付成功的成果一一产品（库泊， 2001 年）。
2、一组经过严格定义的任务和步骤，通过运用规 范且适用的方法，组织可以不断地将创意转化为可销售的产品或服务。（卡恩， 2013 年）
前面两章，颗粒度由粗到细的讲到了战略的制定，产品的组合，按步骤接下来就是产品如何开发了。NPDP中提供了一个基础模型：
几
乎所有的模型都是从这六个基础阶段演化出来的管理模式，书中大致介绍了几种产品创新流程：
1、门径
2、集成产品开发（IPD）
本章中，又解答了我开篇中的两个问题：
- 产品经理基于什么原则和流程工作？
答：原则方面，精益与敏捷都有非常完善的工作原则，可以作为产品开发的基础，进行定制化完成。
原则方面，如上提出的四个新产品开发流程，都是可以做为产品经理的工作流程，但是需要结合场景选择适合自己的流程，并加以优化。
四、产品设计与开发工具
目的：提供产品从创意到制造再到市场化所需 的有效和高效方法
按我的思维习惯方法论>流程>工具。 在第三章中，基本把方法论和流程这两件事算是讲到了，但是在工具层面如何提升效率？ 随机就来到了四章：
- 产品经理有哪些生产力工具？
答：很多，针对不同的场景都有对应的工具去解决。工具不是越多越好，熟练的掌握一两种工具要胜过知晓各种工具。
五、新产品中的市场调研
目的：为战略制定、组合管理、产品创新与生命周期管理中的决策提供市场数据和信息。
对于能成功的开发新产品和改进现有产品而言，了解客户的需求，解决客户的痛点是至关重要的。在第五章中，重点描述了产品经理的一个最重要的技能：调研。
客户之声（VOC）：客户之声是产品创新领域中的一个重要方法，也是获取（内部或外部的）客户需求和反馈的市场调研方法。
根据分析的所用数据来源，我们可以将市场调研分成两类：一级市场 和 二级市场、
一级市场是通过直接和专门的方法收集的第一手消息。
二级市场是通过他人、群体或机构已经展开的研究和公布的信息基础上进行的市场调研。
根据数据和结果的可靠度，市场调研的工具也可以分成两类：定性方法 和 定量方法
定性市场调研方法：焦点小组、深度访谈、人种学方法、客户现场访问、社交媒体。
定量市场调研方法：问卷调查、消费者测评组、概念测试与概念分类、感官检验、眼动追踪、生物特征反馈、大数据、众包。
另外关于市场调研部分NPDP还阐述了：多变量研究方法、产品使用测试方法、试销与市场测试方法。
感觉上来说，第四章+第五章 ，才是完整的工具篇。
六、文化、团队与领导力
目的：创建和维护创新环境，支持、鼓励和表彰产品创新实践。
文化是组织中人们拥有的共同信念、核心价值观、行为和期望的集合。虽然文化无法用语言来表述，但是可以从组织的日常活动和行为中体现出来。员工在团队氛围中开展日常工作和活动，所以会受到团队氛围的强烈影响。团队氛围的要素包括：
产品创新流程中的角色：
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角色 |
责任 |
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流程倡导者 |
负责建立产品创新流程的高级管理者。 |
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流程负责人 |
负责组织创新战略成果的高级管理者。 |
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流程经理 |
负责确保产品组 合决策有序实施的职能领导者。 |
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项目经理 |
负责管理具体产品创新项目 |
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团队成员 |
负责创新项目工作的实施。 |
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产品经理 |
产品经理对市场成功负责。 |
产品创新团队组织结构
七、产品创新管理
目的：在整个产品生命周期中有效管理产品创新并实现收益最大化
什么是产品创新？
答：产品创新是创造并推出新产品（服务）或改进现有产品（服务）。
什么是产品经理？
答:产品经理是创造产品内部和外部愿景并从零开始领导产品创新的人。
产品经理的作用？
答：产品经理的工作是发现有 价值、有用并且可行的产品
产品经理对市场成功负责。
产品经理的管理的范围：
经营：产品经理负责通过向客户销售产品，获得收入并向其产品创新管理组织提供价值。
用户体验：产品经理不一定是全职设计者，但需要花大量时间与客户一起了解他们的体验。
技术：产品经理不仅要对正在“做什么”有一定的理解，还要对“如何做”有一定 的理解。
产品经理主要职责：
产品经理所需的技能：
项目和产品的区别：
项目：是创造产品或服务的过程。
产品：是解决客户问题和满足市场需求的产物。
产品生命周期：
产品经理度量与关键绩效指标：
感悟：
对于《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》一书我给出：⭐⭐⭐⭐⭐ 五星好评。
这本书，不管做不做产品经理，考不考NPDP认证都值得一读，因为内在涵盖的商业本质是都是值得每一个岗位去了解的。我曾听一位领导说过：“各行各业都在进行商业活动的时候都会说自己行业特殊，自己产品特殊，自己公司组织特殊， 什么特殊的？ 做的是产品，服务的是客户。有什么不同吗？”
在读完这本书之后，发现确实没什么特殊的，都是始于问题、挑战或机遇，终于满足目标市场需求的产品。
这本书，我前前后后一起花了差不多1个月时间才看完。中间还搞了个乌龙，因为办公室刚好有一本，我就拿起来读了，读完之后。发现我读的是第一版，现在最新是第二版。 我又花时间把第二版读了一遍。
再回顾一下我前面的几个问题：
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问题 |
回答 |
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什么是产品？ |
为通过满足需求或解决问题而创造的有形或无形的结果、物品或服务。 |
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如何描述一个产品？ |
通过核心利益、有形特性、增强特性三者来描述。 |
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什么是产品经理？ |
创造产品内部和外部愿景并从零开始领导产品创新的人。 |
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产品经理负责什么？ |
产品经理负责产品在市场上的成功。 |
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产品经理的作用是什么？ |
产品经理的工作是发现有 价值、有用并且可行的产品。 |
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产品经理基于什么原则工作？ |
基于场景有精益十二原则、敏捷十二原则可以参考。 |
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产品经理基于什么流程工作？ |
门径流程、产品集成研发、精益产品开发、敏捷产品开发，需要结合场景裁减。 |
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产品经理有哪些生产力工具？ |
各个阶段有有对应的工具，结合场景使用自己最熟练的工具为最佳。 |
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产品经理要具备哪些技能？ |
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再回到我读这本书最初的目的，如何提升产品经理工作效率。要把所学的知识运用的工作当中，我还是以方法论、工具、流程 去切入。 在方法论上，我们组织的主体战略方针还“敏捷”。在工具层面，这个也是要结合场景来选择，不过总体来说几个关键工具必须保持组织统一认知：
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场景 |
工具 |
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调研工具 |
访谈法、问卷法、单据法、观察法、竞品分析、体验法、价值流图、数据分析法、焦点小组。 |
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分析工具 |
UML、SWOT分析、故事地图、影响地图、MoSCoW、KANO分析 |
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设计工具 |
Xmind（思维导图）、Axure（原型设计）、Visio（流程设计） |
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管理工具 |
禅道（PS） |
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规划工具 |
产品路线图 |
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度量工具 |
投资回报率（ROI）、用户活跃数（MAU）、 |
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绩效工具 |
OKR、KPI、BSC |
重要的事情说三遍： 工具要结合场景做选择，流程要根据场景做裁剪。
重要的事情说三遍： 工具要结合场景做选择，流程要根据场景做裁剪。
重要的事情说三遍： 工具要结合场景做选择，流程要根据场景做裁剪。
下面是流程上的梳理，首先是在IT的整体业务特性上，基于敏捷方法论，做整体设计：
这个过程中，我也发现组织对很多名词、知识、概念并没有对齐，我又特别整理了一下词汇表：
用户：使用产品的人
客户：为产品买单的人
产品：产品指的是为解决问题或满足需求，所创造的有形或无形的物品或服务。
项目：为提供独特的产品、服务或成果而临时性所做的一次努力
迭代：指在软件开发过程中，将项目分为一系列循环重复的阶段，并在每个阶段交付一部分功能或交付成果
版本：指迭代过程中特定时间点发布的状态或成果，一次迭代包含一个或多个版本发布.
需求：用户需要的东西，产品或者服务。
特性：产品所拥有的特征、功能、品质、性质等。
开发：开发通常指的是将某种创意、想法或需求转化为实际可用产品、系统或解决方案的过程。
研发：研发侧重于对新技术、新方法或新概念进行研究，以推动创新和改进现有的产品、系统或解决方案。
规划：是一种系统性的思考和决策过程，用于制定目标并确定如何实现这些目标的方法和策略
计划：是指为了达到特定目标或完成特定任务而事先制定的一系列行动步骤。
异常：异常是指在程序执行过程中出现的错误或意外情况，可能导致程序无法继续正常执行。
问题：问题是指一个需要解决或讨论的具体事项、疑问或困扰。
任务：是指被分配给个人或团队完成的具体工作。任务通常有明确的目标、期限和预期结果
活动：一个活动可以由多个任务组成，是一个更大的工作单元，旨在实现一个共同的目标。
再普及一个最最基本的概念：产品生命周期大于项目生命周期.
这里 我结合NPDP中学到的门径管理，给产品生命周期的三个阶段设计了三个关口。关口就意味着，必须完成上道工序才能传递给下道工序。 并且，上道工序对下道工序有质量要求。
理清楚了前端的方法论和各阶段的输出物。接下来就是流程，这里我将IT内部流程分成三大类：业务流程、管理流程、支持流程。
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类型 |
名称 |
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业务流程 |
新产品开发流程、需求交付流程、问题处理流程、项目实施流程 |
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管理流程 |
风险管理流程、成本管理流程、绩效管理流程、质量管理流程、进度管理流程、变更管理流程 |
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支持流程 |
岗位资源招聘流程、人员晋升流程、新技术研发流程、知识与工具导入流程。 |
产品经理要提升工作效率，改善的还是“新产品开发流程” 与“需求交付流程” 两个流程我都重新做了设计。
改善的重点在于，在“模糊前端”的时期强调了产品定义。
一定要说清楚这个产品是什么，哪怕只有一句话，拿MES举例：“生产制造执行系统”。 哪怕只有一句话也说明白了我们做的是一个MES，不是PLM、不是ERP。 所以产品规划的准则就不会去库存管理、不会去做财务管理。因为产品定义决定了它是什么，有什么功能，以及没有什么功能。
在需求交付流程中，针对产品当前的状态（迭代中还是运营中） 做了需求任务不同的处理路径。
当然这一切还只是规划，到底有没有效果，目前还只是个未知数。并且，上面画的还只是些模型。具体方法论的熟练程度、流程各个输出物承载的内容、工具是使用规范等等等等，全部是都是更细节的执行范畴。
道阻且长，行则将至！至此，就写到这里。
