《项目经理指导手册》 成员篇

 

一、成员篇

   （1）规模，美国CHAOS协会，做过一个调查。得出一个结论。敏捷团队人员规模，10人范围内人数和效率是正比上升的，12人以上的效率曲线是下降的。所以在Scrum提出合理人员规模应该在：  7±2 人。

　　　即最小团队位5 人。 最多为9人。 （敏捷也有大规模支撑方案：SAFe，但是不适用我们这种场景。）

　

   （2）角色，我们在软件项目中会听到各种角色：项目经理、需求分析师、产品经理、程序员、架构师、测试、UI设计师等等。在Scrum中只有三种角色：

　　　1，Scrum Master 敏捷教练，保障敏捷正常进行。

　　    2，Product Owner 产品经理，驱动产品成功。

　　    3，Developers 开发者，开发软件，负责交付成果。

　　　这种模式，下没有项目经理，Scrum Master 职责是保证项目按敏捷模式不偏离方向的进行下去。Scrum Master 没有权力，更像是一个保姆。

　　　我们在实际项目中，很难在客户那里解释自己是Scrum Master。

　　　所以，在角色分工上，我所处的制造业信息化项目，角色上进行了一些结合。如下：

　　　

       　1，项目经理：项目中拥有权力，把握项目方向，负责项目中的管理事务，结合PMP五大过程组，十大领域，对项目进行管理。

 　　   2，产品经理：设计产品，规划产品交付优先级。担任业务方和团队之间的桥梁。结合

　　    3，实施工程师：推进产品落地，负责培训，指导用户使用系统。项目一线作战员，解答用户问题，收集并反馈用户需求和问题。

　　　4，测试工程师：保障项目质量，编写测试用例，执行软件测试工作，包括不限于，功能、流程、性能、安全测试。 项目质量的守门员。

　　    5，开发工程师：软件开发，根据设计文档编写代码；根据设计文档编写单元测试代码，按需求交付软件。

　　

 　　   这里，有一定的局限性，一般还有UI设计师，但是工业互联网，都是各种系统类型的项目，所以，几乎没有美工方面的设计。

　　　前面说标准团队的成员是7人正负2人， 这里就占了5个角色了。我定义的比例是： 1:1:1:1:3  （开发3人）

　　   在我们公司，由于设定了一个经营管理部的独立部门，由这个部门负责信息化战略规划。所以，关于企业上线什么产品，要做什么功能，其实是他们部门决定了。当然，他们不是业务方，也不能把他们理解成客户。

　　   这里，经营管理部，理解为产品经理的职能部门。

     

     （3）复合。敏捷中讲究T型人才，一专多能。我们也之为复合型人才。项目中，我们不一定能真的把 项目，产品，实施，测试，开发，按比例给配齐了。往往是“缺胳膊少腿”的, 但是工作和流程却不会因此减少。

　　　　因此，往往我们需要变通，我觉得几个角色中，是岗位缺失的情况下，是可以切换或短时间兼任的。

　　　　1,项目经理    <=双向=> 产品经理

　　　　2.测试工程师 <=双向=> 实施工程师

　　　　3.开发工程师   =单向=> 测试工程师

              4.开发工程师   =单向=> 实施工程师

              直接切换或兼任的情况，一定只能短时间应急，规划的五种角色是项目中必须的角色，没有哪个角色是可要可不要的，兼任一时可以，长期就会造成两头 都做不好。职责分离是团队协作的基础。再次强调，不是万不得已

           不要用这种方式去执行项目工作。