摘要：如果你内向，同时觉得自己够聪明，就去做软件开发人员吧。这是我当时为什么从事软件行业的原因。而且，我发现不是我一个人这么想，中国内向的聪明人实在是太多了。这些人都认为，相对于面对人而言，他们更善于面对电脑。他们最常做的就是，给我问题，让我编程解决它。如果你是团队的一名开发人员，你的团队成员都是内向的聪明人，你会怎么做？如果有一天你被提升为软件项目经理，你的团队成员都是内向的聪明人，你能怎么办？1. 做自己1.1 没有什么可以取代你去经历没有什么可以取代你去经历，而这些经历才能打造独一无二的你。不要简单的迷信理论工具过程和方法，这是为大多数人创造的。适合大多数人的肯定适合你，这句话可能是对的；适合
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摘要：要成为一个好的项目经理需要学会逆水行舟。虽然顺水推舟有时也能到达目的地，但学会逆水行舟，你才能到达任何地方。“虽然很有道理，但我认为现实不允许，很多项目都有规定的期限。中途还有给客户演示效果，往往实际项目中都是按最后上线日期来进行项目规划管理的。”“写得不错，但是有些建议过于理想化了。毕竟说得很有道理，但实际中具体做起来又不是那么一回事了。”这是两位网友对《软件项目经理新手上路》的评论。这话很有道理，也是在现实生活中碰钉子碰出来的。在项目中确实存在很多限制，我们应该顺应限制，顺水推舟，否则会很难看。但如果这些限制间存在矛盾的话，如何能够做到顺水推舟呢？例如，项目资源限制与最后期限限制的矛盾。1
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摘要：话说有一天，魔鬼抓到了两个项目经理张三和李四，他决定吃掉一个，剩一个来给他做项目。张三骄傲地说：“我有PMP证书，我精通CMMI、软件工程，还会敏捷、Scrum。”魔鬼一口就把他吃掉了，“额，你知道的太多了。”1. 你知道的太多了有3个游泳教练在教人游泳。第一个教练推荐学生看两本书《游泳工程》和《游泳理论大全YYBOK》，看完了考试，考完试颁发《游泳证书》，可以自由下水游泳了，注意教练不对结果负责。第二个教练会先让学生在岸上按照《游泳YYMMI》规范把动作练到完美，同时结合两本书《游泳工程》和《游泳理论大全YYBOK》，并且在学生下水后严格按照《游泳YYMMI》执行，不能变形。第三个教练很残酷
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摘要：“项目经理张三经过开发人员李四的座位时，突然发现李四在看一本书《如何成为项目经理？》。张三就问李四，你还不是项目经理，看这本书干嘛？李四回答道，如果等到你这个时候再看，就太晚了。”忘记在哪一本书上看到的了，印象深刻。1. 项目经理的成长路线回到经典的项目管理问题。如果你是项目经理，现在项目组没有能力在最后期限前完成工作，你是：1. 优先确保项目，牺牲人 ——> 指向B区2. 优先确保人，牺牲项目 ——> 指向C区3. 项目与人两者兼顾 ——> 指向D区你的选择是什么呢？1.1 小故事1某大企业实施了多年CMMI，整个公司已经形成了强大的B区文化并有大量B区项目经理。但是最近敏
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摘要：有朋友在问，《软件项目经理新手上路》到底写的是什么？翻来覆去，案例后面还是案例，再加上一些主观的判断（我自己认为是客观，只描述结果，里面可能有些主观的词汇）。有人形容，这一系列文章就像恐怖片，项目经理真不容易；有人说，不知道楼主要表达的是什么意思；有很多人发现案例比较有意思，有些共鸣或反对；还有人给出了自己的案例；有人受困于类似的案例，希望找到答案。如果前面所有的文章和案例都只是个引子，大家会不会很抓狂？1. 案例总结这所有的文章和案例都从不同的侧面关注项目经理这个人。1.1 力量从哪里来？作为项目经理的你，力量来自于哪里？那个地方会受到别人的挑战吗？面对冲突时，你是如何处理冲突的呢？是利用了
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摘要：这个题目挺让我满意的。1. 小故事张三原来是位优秀的开发人员，他乐于钻研，经常提出各种改进意见，同时人缘也很好。不过他和原来的项目经理王二关系不太好，因为他的很多意见都被王二否决了。最近王二因故离职了，因为突出的表现，张三被提升为项目经理。张三和团队成员的关系很快紧张起来。为保证项目按期按质交付，张三否决了一位高级开发人员的几个技术方案。同时他对另一位初级开发人员也很不满意，因为他有几次代码质量不佳而进行了一些返工。张三的领导李四发现了这种紧张关系，与张三进行了谈话，张三认为他所作的一切都是为了公司，是正确的。李四想了一个办法，让张三担任架构师，请团队的另一个老好人担当项目经理。张三与团队成员
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摘要：领导要的是计划，还是……？1. 小故事张莉是新鲜出炉的项目经理。在二月底春节后，张莉开始了C项目。三月初，领导确定C项目的交付期限是四月中旬，并要求张莉提供详细的甘特图计划。作为一个新组建的团队，C项目应用的又是新技术，张莉完全不知道应该怎样出计划。在张三的指导下，张莉弄出了一个分迭代的项目计划给领导。但是领导依然不满意，再次要求张莉提供详细的甘特图计划。张莉对新的开发方法进行详细说明，并将第一个迭代的计划改成了甘特图样式放在Project中，并且每天根据实际情况对甘特图进行更新。领导勉强接受了张莉的做法。随着项目的进行，张莉持续公开项目信息并坚持根据实际情况更新当天的甘特图任务。时间到了，C
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摘要：谁是你的敌人，这是个问题。是他们与你为敌，还是你与他们为敌？有句话说得好，心中无敌，则天下无敌。1. 小故事张三是E项目的项目经理，E项目是一个美国与中国联合多地开发的项目。项目初期，因为美国员工相对比较资深，所以中国团队没有什么话语权。张三定下目标以美国人为对手，要赶超美国人。结果中国团队成员努力学习和工作，终于在某些指标上赶超了美国人。但是虽然张三个人与美国团队的关系不错，中国团队却同时成为了美国团队的对手，团队间相互抱怨指责，美国团队也加大了对中国团队的监管。代码库不能共享，任何大一点的代码改动都要经过审批，自己进行的会被强制回滚。在这种相互敌视的情况下，能做出好软件？张三很累，经常修复
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摘要：最后期限是每个项目经理都绕不过去的坎儿。1. 小故事张莉是新鲜出炉的项目经理。在二月底春节后，张莉开始了C项目，C项目是一个大项目的组成部分。三月初，领导确定大项目的交付期限是4月中旬。张莉愁坏了，项目的流程、人员、技术等等都是全新的，她完全没有把握保证项目的交付。导师张三给她出主意，不妨先接受领导4月中旬交付的目标，但是将目标进行分解，每半个月检查一下能否达成目标。张莉每半个月向领导汇报实际的进度和遇到的障碍。4月中旬，C项目也没能如期完成，整个大项目没有如期完成。领导提出了新的最后期限，5月中旬，转眼5月中旬就要到来，但是C项目又被卡住了，最后期限无法达成。2. 常规想法最后期限让我想起了
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摘要：有朋友最近看了《软件项目经理新手上路》，就问我，你在写什么啊？其实我也在思考这个问题，为什么我从一开始就否定了软件项目管理而要写软件项目经理呢？最近才逐渐了解自己的想法，多点儿人味儿。我想写的是一个活生生的项目经理，而不是剥离人味儿的项目管理。请允许我在此引用一句名人名言。“#彼得圣吉第五项修炼#我深信，流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦的工作，以弥补一种缺失，即人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”引自《第五项修炼》，转自@章显洲-Arthur，5月5日。对，这就是我想说的，多点儿人味儿。在我们身边有太多人味儿流失的例子。小故事：小
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摘要：改进是每个项目经理都会遇到的头疼事。1. 小故事张三有点烦恼。张三兴冲冲的到一个项目入职了，踌躇满志，这次一定要干点成绩出来。因为入职前，领导找张三谈过，项目目前存在不少问题，需要改进。在经过一段时间的调研后，张三拿出了一整套改进方案。张三将整套方案提交给领导，领导看了第一眼，说很好，我需要再研究研究。过了几天，领导还没研究完。张三去找领导，领导开始拖延，主意不错，但是是否适合我们公司，还需要观察和研究。最后，所谓改进不了了之，张三很失望。2. 常规想法很奇怪，这么好的改进方式，领导居然会拖延，张三还是觉得应该和领导讨论讨论。领导表扬了张三的方案和改进的愿望，就是这个“但是”比较意味深长。张三
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摘要：项目总有各种各样的指标，用指标对项目健康情况进行检查就像人的体检一样合理，但是会体检并不意味着会治病。1. 小故事张三受到了领导嘉奖。当张三刚到项目的时候，中国团队的任一指标都比国外团队差很多。张三选定了产出指标作为突破口。他凭借个人魅力和努力工作极大的激励了项目团队成员，终于在半年后，项目团队成员的产出指标已经与国外接轨。张三也因为卓越的领导力和卓有成效的工作成果受到领导嘉奖。2. 常规想法张三的确值得嘉奖，因为在这半年中项目团队取得了明显的进步，并且在这个过程中项目团队保持了比较高昂的士气和凝聚力。但从后续情况来看，项目团队的表现不算好。张三得到嘉奖后离开了团队。项目在后续的半年到一年时间
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摘要：老好人式的项目经理并不少见。他们人很好，希望让每一方满意。1. 小故事最近，张三有些烦恼。张三是位资深的开发人员和项目经理，同时他也是个典型的老好人。他勤勤恳恳，任劳任怨，开发能力优秀，对每个人都是那么好。因为客户突然提出了一些比较无理的要求，但是张三是老好人嘛，所以张三就带领团队加班加点，努力完成。可惜客户的要求实在太紧，在上线后出现了一个比较严重的Bug。客户对项目团队的工作很不满意，但是考虑到项目团队认真的态度，没有追究。2. 常规想法让所有人都满意是不可能做到的，但是老好人没法克服让每个人都满意的愿望，甚至自己有时作出牺牲也甘愿。作为开发人员而言，也许会认为和张三一起共事肯定很幸福，因
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摘要：绝大多数开发人员的职业目标都是成为项目经理。项目经理的工作看起来美好而简单，高工资，管人，还不用加班。但是它是不是像看起来那样美好呢？1. 小故事张三昨天向公司提出了申请，他还是想回去做程序员。张三做出这个决定也是经过长期考虑的。首先，在管人的新鲜劲过去后，张三再也找不到技术工作中那种成就感；其次，张三喜欢直截了当的沟通方式，但这种方式并没有得到项目团队的认同，前后有两位同事离职；最后，张三力图一切为了公司把项目做好，但项目显得不上不下，公司领导也反映平淡。好在张三的公司很开明，允许个人相对自由的进行工作选择，否则的话，张三就只有在项目经理岗位上继续坚持，直到离开公司。2. 常规想法张三真傻，
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摘要：技术冲突是技术出身的项目经理经常碰到的事情。一开始只是技术讨论，讨论着讨论着就变成了技术冲突。1. 小故事张三最近的心情很糟，这起因于一次技术争论。在解决一个技术问题的时候，张三和李四的设计不同。从张三的角度来看，李四的设计简直糟糕透顶，但却怎么也没有办法说服李四。于是张三就小小的动用了项目经理的权力，强制使用了自己的方案。没想到遭到李四的强烈抵制，到最后李四竟然提出了辞职。张三也因此受到了领导的批评，所以他很郁闷。他怎么也想不通，他为交付更好产品的努力竟然导致这么个结果。2. 常规想法这是个令人头疼的问题。大多数新手项目经理都来自于开发，他们之所以成为项目经理就是他们的技术研发能力比较优秀。
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摘要：软件项目经理，这是广大开发人员向往的职位。随便抓个开发人员问问他的职业规划，他会告诉你“我的计划是现在专心做开发学技术，3年到5年的时间后转向管理。”在开发人员看来，项目经理的收入更高，加班更少。然而在绝大多数公司你都可以找到足够多的技术培训，却没有针对项目经理的培训。看来要成为项目经理，一切都要靠自己摸索。有没有这样一本手册，只要读了它就能提高管理能力？我的偶像温伯格提到过一本，并且推荐《门后的秘密》，然而这本书的内容对于新手项目经理而言过于高深。于是萌发了自己写点东西的想法。这本小册子由一系列故事组成。大部分故事的主人公叫张三，是一位项目经理，刚因为优秀的开发能力而被提升。有时故事的主人公
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