如何留住优秀的IT团队？
虽然不是人力资源经理，但L也正在思考其公司IT团队的前途——如何既能给他们充分的发展前景，又能留下这支优秀的队伍？
L是一家钢铁集团的IT主管。集团公司刚刚实施完系统SAP，实施过程和实施效果都不错，但却引起了IT人员的保留和安排问题。
以前，应用程序都是IT部门程序员自行开发。但如今，几大核心业务系统都被SAP替代，后期只剩一些不很重要的系统需要维护了。对于公司来说，短期内也许不需要很多人来维护现有系统的运行，但是一旦考虑上新的系统的时候，再来招人或者利用外部公司的力量，就要花费更多的时间和金钱，而且效果绝对会差很多。所以在现阶段，L需要把IT团队保留下来。
另外，团队积累的经验，对一个企业来说是一笔很大的财富。对于别的企业来说，如果充分利用这种经验，会少走很多外路。这也是L想保留团队的原因。事实是，如果公司没有提高的机会，这些人员很容易流失。
L现在想到的是，成立一个IT公司，利用行业经验，为集团和其他公司提供外包服务。
集团IT部门分离出来，成立新公司的做法也不是独创。新公司既支持母公司的IT开发和服务，又走向市场接单。但是，有的做得比较好，有的却导致竞争优势外流。
L左右为难：这支优秀的IT团队到底何去何从？
内部创业开拓企业新格局
明基逐鹿软件 吴宁
台湾业界流传着一句话“当你不知道下一步怎样走的时候就看明基”这其中有一个原因是因为明基一直在做不断地尝试以内部创业的方式开创新的事业领域，而且从OEM到自有品牌再到IT服务，每一次转型都取得了很大的成功。
内部创业企业一般都有一个成熟的母公司在背后支撑，所以比起个人创业，创业者可以从母公司得到雄厚的资金支持，并且在创业初期可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量。“站在巨人肩膀上看世界”并且不用担心资金的拮据，使得内部创业的公司一开始就比个人创业的公司具有更大的格局观。比如，软件公司作为一个知识密集型产业，雄厚的资金支持是成功的有力保证，而明基逐鹿软件成立时，由于有明基集团这个强大的根基在背后，一开始便可以保证有充足的资金和人力投入到软件研发中，并且能够很快的将销售团队布局到全国各地，成熟的软件加上强大的销售力量使得明基逐鹿在短短两、三年内便积累了成百家客户，成为国内知名的供应链和人力资源软件提供商，这些优势都是很多软件公司所没有的。
然而内部创业也并非是有了母公司强大的支持就能成功的事情，他的成功还受很多方面影响。
建立企业定位。
这是创业型企业最首要的一件事，因为这决定了企业未来的道路。明基逐鹿定位之初，总经理洪宜幸遍访了几十家软件公司的总经理，并阅读了大量的资料，最后定位于逐鹿未来要走应用型的道路。因为，企业管理软件本身是企业自身管理思想的实现工具，而每个企业的管理方式除了有通用的行业模式而外，还有一些不同的地方，所以，如果按照标准化软件的渠道等模式去售卖企业管理软件，这条路是行不通的。明基逐鹿内部专门成立了一个服务部门，为客户提供应用服务，而这也是为什么逐鹿现在有很多回头客户的原因之一。
建立内部创业团队。
组织开创新的事业，需要寻找一位好的领导者，他除了可以吸纳优秀的专业人才，还可以有效运用在集团内的影响力吸纳所需的资源，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。明基逐鹿总经理洪宜幸是明基集团的副总裁，曾在明基集团运作全球化事业之初作为亚太区总经理开拓亚太市场，是一个开创型的领导人。他的团队下有“供应链教父”之称的郑正中博士，“十大e HR影响力人物之一”曾文兴，具有多年研发、市场运作经验的销售总监，这些人物都为每个事业单元的发展提供了重要的作用。
内部创新机制的建立。
创业是一项艰苦的事情，因为他没有成熟的经验可供借鉴，更多的时间是需要大家去尝试、去摸索。如果一开始便对创新的想法进行批判、保守的态度便会将很多有可能实现成功的创意扼杀在摇篮中。所以对创意提出者内部应持积极、鼓励的态度，并在条件许可的情况下提供多种机会给其实践。明基逐鹿内部有很多年轻人，他们正处于想像力丰富、创意很多的年纪，所以经常会提出很多改善组织运营和日常工作的建议，虽然有的建议在经验丰富的人看来会有些幼稚，但我们内部采取的态度都是鼓励他去尝试，当然也会提供给他一些建议，以免走弯路。比如，有一次一个刚毕业没几天的毕业生提出了一项改善组织运作流程的建议，这个建议很多来自书本上，具有很多的理想化的东西在里面，注定在实践中是很难实现的，但是，他的主管还是给了他机会去尝试这个机会，最后，虽然经过实践发现这个计划是不可行的，但是，通过大家的一起沟通找到了一条以前从未尝试过的新方法可以提高工作效率。
建立内部创业精神。
内部创业的团队由于有集团在背后支撑，遇到的困难会比自我创业的企业小一些，如果引导不善，便会产生大企业的“恐龙症状”等通病，这些是内部创业型企业需要重点重视的。为了避免内部产生这样的问题，明基逐鹿通过企业文化让每一位员工把自己的工作都当成一份开创型的事业来看待，给大家一个“没有天花板的舞台”鼓励大家突破常规为自己的工作开创新的格局。
在詹姆斯.C.柯林斯与杰里.I.波勒斯的大作《基业长青》中关于评价一个公司时写道，“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。”
而内部创业体系就是缔造一个优秀组织的利器，他让大象也能跳起曼妙的舞姿。
虽然不是人力资源经理，但L也正在思考其公司IT团队的前途——如何既能给他们充分的发展前景，又能留下这支优秀的队伍？
L是一家钢铁集团的IT主管。集团公司刚刚实施完系统SAP，实施过程和实施效果都不错，但却引起了IT人员的保留和安排问题。
以前，应用程序都是IT部门程序员自行开发。但如今，几大核心业务系统都被SAP替代，后期只剩一些不很重要的系统需要维护了。对于公司来说，短期内也许不需要很多人来维护现有系统的运行，但是一旦考虑上新的系统的时候，再来招人或者利用外部公司的力量，就要花费更多的时间和金钱，而且效果绝对会差很多。所以在现阶段，L需要把IT团队保留下来。
另外，团队积累的经验，对一个企业来说是一笔很大的财富。对于别的企业来说，如果充分利用这种经验，会少走很多外路。这也是L想保留团队的原因。事实是，如果公司没有提高的机会，这些人员很容易流失。
L现在想到的是，成立一个IT公司，利用行业经验，为集团和其他公司提供外包服务。
集团IT部门分离出来，成立新公司的做法也不是独创。新公司既支持母公司的IT开发和服务，又走向市场接单。但是，有的做得比较好，有的却导致竞争优势外流。
L左右为难：这支优秀的IT团队到底何去何从？
内部创业开拓企业新格局
明基逐鹿软件 吴宁
台湾业界流传着一句话“当你不知道下一步怎样走的时候就看明基”这其中有一个原因是因为明基一直在做不断地尝试以内部创业的方式开创新的事业领域，而且从OEM到自有品牌再到IT服务，每一次转型都取得了很大的成功。
内部创业企业一般都有一个成熟的母公司在背后支撑，所以比起个人创业，创业者可以从母公司得到雄厚的资金支持，并且在创业初期可以共享母公司管理、研发、销售、品牌等力量。“站在巨人肩膀上看世界”并且不用担心资金的拮据，使得内部创业的公司一开始就比个人创业的公司具有更大的格局观。比如，软件公司作为一个知识密集型产业，雄厚的资金支持是成功的有力保证，而明基逐鹿软件成立时，由于有明基集团这个强大的根基在背后，一开始便可以保证有充足的资金和人力投入到软件研发中，并且能够很快的将销售团队布局到全国各地，成熟的软件加上强大的销售力量使得明基逐鹿在短短两、三年内便积累了成百家客户，成为国内知名的供应链和人力资源软件提供商，这些优势都是很多软件公司所没有的。
然而内部创业也并非是有了母公司强大的支持就能成功的事情，他的成功还受很多方面影响。
建立企业定位。
这是创业型企业最首要的一件事，因为这决定了企业未来的道路。明基逐鹿定位之初，总经理洪宜幸遍访了几十家软件公司的总经理，并阅读了大量的资料，最后定位于逐鹿未来要走应用型的道路。因为，企业管理软件本身是企业自身管理思想的实现工具，而每个企业的管理方式除了有通用的行业模式而外，还有一些不同的地方，所以，如果按照标准化软件的渠道等模式去售卖企业管理软件，这条路是行不通的。明基逐鹿内部专门成立了一个服务部门，为客户提供应用服务，而这也是为什么逐鹿现在有很多回头客户的原因之一。
建立内部创业团队。
组织开创新的事业，需要寻找一位好的领导者，他除了可以吸纳优秀的专业人才，还可以有效运用在集团内的影响力吸纳所需的资源，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。明基逐鹿总经理洪宜幸是明基集团的副总裁，曾在明基集团运作全球化事业之初作为亚太区总经理开拓亚太市场，是一个开创型的领导人。他的团队下有“供应链教父”之称的郑正中博士，“十大e HR影响力人物之一”曾文兴，具有多年研发、市场运作经验的销售总监，这些人物都为每个事业单元的发展提供了重要的作用。
内部创新机制的建立。
创业是一项艰苦的事情，因为他没有成熟的经验可供借鉴，更多的时间是需要大家去尝试、去摸索。如果一开始便对创新的想法进行批判、保守的态度便会将很多有可能实现成功的创意扼杀在摇篮中。所以对创意提出者内部应持积极、鼓励的态度，并在条件许可的情况下提供多种机会给其实践。明基逐鹿内部有很多年轻人，他们正处于想像力丰富、创意很多的年纪，所以经常会提出很多改善组织运营和日常工作的建议，虽然有的建议在经验丰富的人看来会有些幼稚，但我们内部采取的态度都是鼓励他去尝试，当然也会提供给他一些建议，以免走弯路。比如，有一次一个刚毕业没几天的毕业生提出了一项改善组织运作流程的建议，这个建议很多来自书本上，具有很多的理想化的东西在里面，注定在实践中是很难实现的，但是，他的主管还是给了他机会去尝试这个机会，最后，虽然经过实践发现这个计划是不可行的，但是，通过大家的一起沟通找到了一条以前从未尝试过的新方法可以提高工作效率。
建立内部创业精神。
内部创业的团队由于有集团在背后支撑，遇到的困难会比自我创业的企业小一些，如果引导不善，便会产生大企业的“恐龙症状”等通病，这些是内部创业型企业需要重点重视的。为了避免内部产生这样的问题，明基逐鹿通过企业文化让每一位员工把自己的工作都当成一份开创型的事业来看待，给大家一个“没有天花板的舞台”鼓励大家突破常规为自己的工作开创新的格局。
在詹姆斯.C.柯林斯与杰里.I.波勒斯的大作《基业长青》中关于评价一个公司时写道，“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。”
而内部创业体系就是缔造一个优秀组织的利器，他让大象也能跳起曼妙的舞姿。
