20世纪50年代末，美国行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对二百名工程师和会计师进行了关于工作满意程度的调查，他在整理了调查结果后发现，职工在工作工程中的满意和不满意因素主要来自于两个方面：属于工作本身或工作内容方面；属于工作环境或工作关系方面。他把前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。据此，他提出了著名的激励因素——保健因素理论。类似于工资、福利、良好的工作条件之类的保健因素是必不可缺的，它们是员工安心工作的必要条件。然而，当传统的保健因素达到一定的程度之后，如工作待遇、福利等环境因素对员工的吸引力已经不再起决定性的激励作用，这时能够对员工产生更积极效果的只有“激励因素”，也就是那些能够满足自我实现需要的因素，包括成就、赏识、更加富有挑战性和成长发展机会的新工作等。留住优秀人才对于企业的生存和发展具有重要意义，这已经是企业管理层和人事经理们的共识，然而他们会觉得困惑，越来越高的薪酬水平和不断提升的福利待遇并没有成为留住员工的法宝。对于一个优秀的企业员工来说，他们不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业欲望的现状，企业的成长往往落后于这些精英分子的成长速度。除了薪酬和福利等传统激励因素，这些优秀员工的个人需要已经向“自我实现”、“被人尊重”等更高层次升华，然而，传统的激励模式却无法使他们得到满足，长此以往，这种状况所将导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职！而这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。所谓内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度！
2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等内部创业公司，这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，目前华为集团在全国范围内的工程调试及安装项目几乎都是由这些内创公司完成。
相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”欲望，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。充满活力与创新思维的内部企业往往可以对组织结构臃肿，创新氛围沉闷，拘泥于传统工作方式的大企业带来强烈的观念冲击，从而彻底转变企业的经营理念，保持不断创新与持续发展。
实施企业内部创业机制，下列要点必须加以注意：
给予创业者百分百的支持：对于内部创业者首先要在政策与资源上给予其充分支持，只要有利于企业的长期发展，能够带来经济效益的内部创业活动都应当允许，并给予资源和政策上的大力支持。美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
让创业者吃下定心丸：对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业对于创业者给予的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们则宁愿选择保守消沉，所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯错。为了解决创业员工的后顾之忧，松下公司特意规定，对于实施内部创业的员工，在新公司创建以后，可以与松下公司签约成为合同员工，成为合同员工之后，在5年内如果本人提出申请，仍可回到松下公司继续上班，这就让创业员工们吃下了一颗定心丸——大不了创业失败再回来做普通员工就是了。
充满诱惑的薪酬待遇：松下公司规定，对于内部员工创建的企业，本人出资比例可以在30%以下，在以后的时间里如果公司发展顺利，员工可以通过股票上市或从松下公司回购股份，而且，一旦创业成功，员工还可以从松下公司获得特别奖金。员工创业的主要目的就是要过把“老板瘾”，达到自我实现的个人目标，因此，在制定创业员工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。
