创业家比商业模式更重要

　多数令人兴奋的新商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业者

　　创业家比商业模式更重要

　　“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”迈克尔•波特的这句话应该很对当下国内创业者的胃口。自从本世纪初.COM泡沫后，商业模式这个词迅速普及到各行各业，被视为创业制胜的“葵花宝典”。创业者、投资人碰到一起，首先问：“你是什么模式?”

　　我们嘴边有一串耳熟能详的名字：如家、分众、百度、携程……他们背后有着如出一辙的故事：一个无名小子，开创了一种商业模式，获得风险投资，快速扩张规模，登陆资本市场。这些企业的创始人不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备;不用苦哈哈地去搞生产、做加工。商业模式让成功显得如此轻松。

　　形形色色的模式不断缔造出耀眼的商界明星，越来越多的创业者把商业模式推崇到无以复加的地步。他们相信，有了模式就意味着有了钱有了未来，有了让企业速成的法宝。

　　不过，我们本次报道的两个主角没有继续成为“商业模式至上论”的佐证案例。

　　PPG、ITAT，这两个有着古怪英文名字的新公司，近两年来搅得中国服装零售业骚动不安。PPG号称服装业的戴尔，在互联网上卖衬衫，没有工厂，没有实体店面，扔掉传统服装业的各种固定资产投入，把生产、物流、质检全部外包，只做供应链管理和呼叫中心;ITAT创造了全球连锁零售业前所未有的开店纪录，不到四年时间，就在全国开出了近千家店铺。据说，全国有1千多家服装加工厂为其供货，销售额从2004年的500多万元一路冲到2007年的42亿元。

　　这两家企业一诞生就迅速得到VC的厚爱。PPG成立两年多来，声称累计拿到来自KPCB、集富亚洲等机构的8000万美元的三轮投资;ITAT则拿到了来自蓝山中国、摩根士丹利、高盛等机构的1.2亿美元投资。他们距离上市只有一步之遥。PPG计划2009年第一季度赴纳斯达克上市。ITAT则于今年3月在香港联交所上市聆讯，拟募集10亿美元，融资规模与中国服装零售业的老大，有着十几年历史的百丽相差无几。

　　但忽然间，冉冉升起的商业新星陷入了尴尬境地。PPG因为拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司，据传，商标在一些地区遭到查封。ITAT没有通过上市聆讯，香港联交所对其经营模式和开店租约等问题存有质疑。

　　他们为什么会遭遇滑铁卢?是商业模式错了吗?似乎不是。后起于PPG的VANCL、CARRIS与PPG有着同样的商业模式，如今做得有声有色，渐入佳境;而ITAT模式的独到之处也时常成为服装业切磋、揣摩的谈资。是风险投资催肥了他们，并留下了后遗症吗?资本原本就是为利而来，获利而去。他们对企业的结果不负有法律和道义上的责任。

　　在过去的一个多月里，《创业家》记者就相关话题采访了多位成功创业家，他们的商业模式和PPG、ITAT异曲同工。我们也深入采访了两家企业的合作商、竞争者、顾客、投资人以及与它们有过往来的资深顾问。

　　访谈与讨论最终指向一个问题——对于一个渴望驾驭创新的企业而言，创业家精神更重要，还是商业模式更重要?

　　不可否认，在商业模式上，PPG和ITAT对传统服装业都具有某种颠覆性，他们都是抛弃制造的“轻公司”。PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生，ITAT计划把国美、苏宁模式引入服装行业。这两家企业的创始人李亮(PPG)、欧通国(ITAT)也有很多相似之处。比如，他们都有过多年的行业经验，却缺乏经营企业的长久耐心;他们的商业模式还远未成熟，却快速扩张，急于上市;他们提供的服装质量屡遭诟病，品质却始终没有提升。

　　他们的逻辑是，只要把一种创新的商业模式不断放大，就可以冲淡、遮掩管理中的漏洞与缺陷。为了吸引客流，PPG砸下的广告费占到销售收入的40%，远超出正常比例。李亮把供应链的关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标。当PPG身陷财务危机、面临种种质疑时，这位创始人抬出了他的高档轿车和豪华游艇来反驳外界的责问，却懒得做实质性的危机管理。欧通国则在ITAT没有任何盈利的情况下疯狂扩张，在全国铺设店面，向各大电视台投放上亿元广告，以求在尽可能短的时间里提升ITAT的知名度，为赴香港上市融资创造条件。

　　在今天的商业世界，PPG、ITAT绝不是个案。如果说上一代中国的创业家们人人想发“机会财”的话，那么新一代的创业者很多人患上了“商业模式狂热症”。这种病症的主要表现是：

　　• 盲目乐观，认为一切问题的根源是商业模式。

　　• 迫切希望一夜成名，迅速成功，不练基本功，忽略细节管理。

　　• 轻视产品质量，不把满足客户需求作为第一目标。

　　• 向投资人兜售商业模式，为了上市而上市。

　　很多人喜欢总结、梳理成功企业的商业模式，但成功者们却从来不把商业模式看作制胜的秘密武器，他们最宝贝的是运作企业的过程与方法，是对与竞争对手相互较量时价值关键点的把握。这些东西很可能是在他们吃过很多亏、犯过无数错之后才能领悟到的。

　　在风能领域独创整合模式的金风科技(市值500亿元)，其董事长武钢在与我们交流时称，“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式。当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。总想走捷径，企业肯定要失败。创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。”

　　“模式有门槛吗?盛大、新浪、腾讯，它们的门槛是什么?携程和e龙的模式几乎一模一样。为什么携程的业绩不断攀升，e龙至今还在亏损?说到底还是人。模式是很容易复制的，但人无法复制。没有陈天桥不会有盛大，没有马化腾也不会有腾讯。”一位互联网界的老兵对本刊说。

　　在任何一个成功的商业案例中，人和商业模式都是一种有机的结合。创业者可以是一种模式的发明者，但他更是一种精神的承载者。商业模式可以是轻盈的、具有颠覆性的，但创业者必须是默默耕耘并始终坚守的。UT斯达康的创始人吴鹰现在是和利创投公司的资深合伙人，他衡量一个企业是否能投的标准是：“第一是人，第二是人，第三还是人。找对了人，就找对了公司。人选对了，没有技术可以创造技术，没有市场可以找到市场，没有管理可以找到好的管理。有些品德不好的人也能做到相当成功，但是再往上做做不上去，因为你的人格有局限，你的团队到时候就走了，不给你干了。”

　　好的商业模式需要人来驾驭，能够成功驾驭商业模式的创业家大多具有这样的气质：

　　• 对事业有超乎利润之上的追求，能够承受挫折与寂寞。

　　• 将企业视为一生的追求，不以短期套现为目的。

　　• 把满足客户需求作为第一目标，而非投资人的利益与要求。

　　• 坚守行业的本质与规律，清醒地理解创新的边界。

　　• 善于发现一种商业模式的关键点，夯实企业的相持力;不断打磨每个细节。

　　• 享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人