对于已经做“大”了的企业,最需要什么?
对于已经做“大”了的企业,首先应该弄清楚一个问题,现在我们最需要什么。 这应该是一个不需要论证的命题吧?
那么我们就来谈谈现在我们需要什么吧。
标准:什么叫做“大”了?
但是我们得先问一个问题,中国企业做“大”了吗?什么叫做“大”了?
看一下中国富豪排行榜吧,资产最多的也只有150亿人民币,而世界首富是500多亿美元。再看看《世界500强》排行吧,美国有200家左右,中国2007年有30家,大陆22家,台湾6家,香港2家。假如我把这里所说的中国企业缩小为中国大陆企业,那么就是22家,和美国有10倍的差距。世界上最大的企业是零售业巨头沃尔玛连锁超市,一个在世界上所向披靡,大受欢迎的直接面对普通消费群体的零售企业,2006年的销售收入是3511.39亿美元。而中国的龙头老大是完全国有垄断的行业中国石化,2006年的销售收入只是1316.36亿美元,它之所以取得这样的业绩,全靠全方位的“行政垄断”,不是其市场能力的证明。大陆民营企业,一家也没有!这就是事实!
所以今年世界500强看起来中国已经有了那么一些企业入围,实际上什么也说明不了,更不能说明中国企业做“大”了。假如把中国石化的全方位“行政垄断”取消,让它去和世界石油巨头自由竞争试试,会有什么结果?美国埃克森美孚石油、英/荷壳牌石油、英国石油等名列世界500强第2、3、4位,2006年销售收入可分别是3472.54、3188.45、2743.16亿美元,比中国石化超越太多!而他们是没有“行政垄断”优势的。
这些都太大,我们不能比。和他们比起来,我们就像老鼠见到大象一样,太过渺小,我们不能以他们作为标准。我们还是说说中国自己的做“大”了的标准吧。中国做“大”了的标准很简单,那就是中国大企业的标准,从销售收入来确认就是年销售收入6亿元人民币。鉴于中国民营企业的特殊情况,我们是否可以把年销售收入一亿元以上的企业也确认为做“大”了的呢?我们认为在某种情况下是可以的。而且这种企业可能也是最需要更进一步的,数量也不在少数,把他们包括在我们所说的做“大”了的企业里面,有着更多的现实意义,让更多的中国企业来关注自己的发展和需要。
那么我们就确认这就是中国企业做“大”了的标准吧。
但是我们这篇文章中所说的做“大”了的企业,首先可能是指6亿元以上的企业,尤其是那些已经上了几十亿元,几百亿元的企业,要对此予以高度重视。
讨论:现在最需要什么?
现在我们该问下一个问题了,我们最需要什么?
对这个问题的回答,根据我们的调查,如果不给予标准答案的话,回答可能会有100种。现在我们把这些问题归纳起来说,大概有以下几种回答。
第一种回答:需要继续发展
这其实是对目标的要求,但是太含混,没实际意义,等于没有回答。谁不需要发展呢?关键是怎样才能保证继续发展。 由于其对需求的不明确,所以很难对这种回答予以评判。但是实际上它首先要解决的问题可能并不是继续发展的问题,而是明白自己缺乏什么。
第二种回答:需要明确下一步怎样发展
这也是一个对目标的要求,是一个大的方向性问题,这个问题似乎困扰着很多企业,的确算是一个问题。但是一个成功的企业应该是不会为这样的问题所苦恼的,这是一个做“大”了的企业在很久之前就应该解决了的问题。现在还提出来,只能说明一点,这个企业或者现在看起来是做“大”了,但是实际上还很幼稚,心理年龄太小,现在的做“大”了,其实是靠运气或者有特殊的关系在照顾,不足为凭。
要明确下一步怎样发展,首先应该解决思想问题。
第三种回答:需要长期稳定的盈利
这是对企业效益目标的需求,好像是企业的终极目的,但实际上它只涉及到企业的生存问题,还不是本质问题。为了企业的生存提出这个问题也不算过分,但是它仍然不是一个关键问题,关键是怎样才能实现长期稳定盈利?
第四种回答:需要人才
这是对手段的需求,很多企业都这样回答,他们说,企业要发展,没有人才呀!要明白这个问题可能稍微难一点,因为我们的确没人才呀。现在不是也流行一种说法吗,说现在的人很多,它妈的就是人才很少!说这种话的人,基本上都是老板,至少是老总级别的人。他们都这样说,还有错吗?他们是老板,老板都是对的,不对他们怎样当得到老板?因此自然不会错,于是媒体也跟着说,于是乎这句话就成了一个公理:中国人才太少!
俗话说,谎话说上一千遍,自己都相信了——其实,哪里需要1000遍,我看说不上100遍,自己都要相信。其实这些老板(老总)所说的人才,是奴才,而不是人才。请问他们的标准是什么?他们说:“我用人,我不培养人!”“招之则来,来则能战,战则能胜。”其实下面还应该加上两句:“胜则能走,走则一分钱也不能拿走,企业的每一分钱都是老板的,你帮企业赚了钱,立了功,你就该滚了!”如果用这种标准来评估人才,那么我敢说,这种人才除了在中国还能找到几个外,其他任何国家都找不到!因此我到认为中国有一些人才,而美国一个也没有!
汉朝的开国元勋之一的韩信是不是人才?可是他在项羽那里只是一个“执戟郎中”(带刀侍卫),而且还受到项羽的讽刺打击。
孙悟空是不是人才?可是他在天庭做的那个什么“齐天大圣”是个什么官?弼马温——养马、看马的。
岳飞是不是人才?可是这个令金兵闻风丧胆的“岳家军”将领,一代将帅,却死于皇帝的“莫须有”罪名。什么是“莫须有”?就是不需要罪名的意思。没有罪名也要砍头?那当然,不然你怎么知道什么叫皇帝,什么叫老板?
各位做“大”了的企业老板,你想想,你在高喊需要人才的时候,是不是有项羽对待韩信、天庭对待孙悟空、皇帝对待岳飞的心态?如果有,你不可能找得到人才。
可以这样说,企业需要人才,基本上不成为一个理由。原因是自己不会对待人才。
第五种回答:需要规范化管理 下一步怎样管理显得最重要,不少企业这样说,尤其是规范化管理更加重要。这个回答算是抓住了管理上的关键。是的,企业做“大”了,管理是关键。
但是这也是对手段的要求,不是企业的核心需求。
请问,你怎样建立规范化管理体系?谁来实施?
这个回答,好像抓住了企业的关键,但是还没有。
第六种回答:需要建立自己的最佳赢利模式
这也是对方式方法的要求,只不过这种说法更注重实战和运用,而规范化管理更注重在管理体系建立上面。但是它的问题是一样的,就是这个模式怎样建立才是适合自己的,才是自己的最佳盈利模式。我们正在编撰的一本书,叫做《中国成功企业模式》,就是要收集几十年来中国做得很成功的企业的模式,作为中国其他企业建立自己盈利模式的参考。相信他对中国企业的健康发展是有借鉴意义的。但是仅仅做到这一步还不够,对这些企业的模式我们还将进行分析,找到企业成功的DNA。所以企业的最需要还不能停留在建立最佳盈利模式上面。因为我们还要解决一个问题,就是怎样才能建立最佳盈利模式,怎样来评判这个模式是否最佳?
第七种回答:需要打造企业核心竞争力
这才是一个核心的问题,但是很多企业不这样认为。那么什么是企业的核心竞争力呢?怎样打造企业的核心竞争力呢?
对企业的核心竞争力不同的人有不同看法,有的企业说是他们的技术比别人先进,有的企业说是他们有特殊的政府关系(如中国石化),有的企业说是他们拥有人才优势,有的企业说是他们拥有资源优势,有的企业说是他们拥有先进的体制(如股份制),有的企业说是他们拥有雄厚的资金(比如有的企业说它们有国外财团背景、有银行背景)……五花八门,无奇不有。其实这些都是对核心竞争力的误解,错误地把优势当成了核心竞争力。
既然这样认识,那么怎样打造企业的核心竞争力呢?回答不外是继续保持技术领先,继续强化和政府的关系,继续引进优秀人才,继续占有更多资源,继续保持先进的体制,继续运作资金,继续……
但是这是不可能的。技术,没有谁可以一直领先;特殊的政府关系不可能一直加强,因为政府正在退出和企业的直接关系;没有任何一家企业可以延揽天下所有的人才,况且你认为不是人才的人,他在别处未必不是大大的人才;资源优势更加难以保证你一直领先,中东地区拥有石油资源优势,可是全世界运转石油的大公司没有一家是中东的,何况中国企业又有多少资源优势呢?体制优势,企业的体制就那么几种,你能优到哪里去?至于雄厚的资金,那就更不足以相持,当年袁绍的实力就比曹操大得多,结果还是被曹操三下五除二就洗白了,再多的钱,都经不住一个“亏”字。
那么到底什么是企业的核心竞争力呢?
我们认为,只能是管理之魂!
答案:最需要管理之魂
什么是管理之魂? 先要弄明白企业的核心竞争力是什么,所谓核心竞争力,就是企业必须要具备的能力,一些不可或缺的能力,而不是前面哪些企业所说的优势。
这些能力是什么呢?首先可以分为两种能力:企业的主导力和辅助力。主导力就是主导企业发展方向、强弱的能力,辅助力就是辅助企业更好、更快发展的能力。
主导力包括领导力、管理力、执行力。辅助力包括策划力、监察力。
这五种力组成一种特殊关系,用图表示如下:
管理之魂的运用:对案例的分析
据此,我们可以分析一下中国失败了的企业和企业家,就更加明白了。
第一个案例:牟其中。
它具有疯狂的想象力,也就是策划力超强,有一定的领导力,但是我们可以判断,它严重缺乏管理力,更不具备完成他的策划的执行力,至于监察力,他想都没有想过。因此他的那些天才设想只能是设想,而不能变成企业的现实。
第二个案例:三株口服液。
他们具有很强的执行力,就连那样一个产品他们也能卖到上百亿元的年销售收入,但是企业一大,管理无力的局面就显现无遗,也没有一个明确的发展方向,走到哪里黑就在哪里歇;管理力一般、策划力一般、领导很差。因此企业一夜之间死于混乱。
第三个案例:托普集团。
它增经分光无限,据说老板也很大方,分析它走过的历程,每一步的思路也是清楚的,至于在全国建软件产业链,招聘1000名软件工程师,都是很好的思路,但是却失败了;它的策划力很强,领导力一般,执行力很差,管理力比较弱,因此后来投资的一些项目基本上是投一个死一个。
这样一些残缺的企业,不是这里有严重问题,就是那里有严重问题,不失败都难。大家可能会分析出很多他们失败的原因,并为他们的失败不胜唏嘘,可是我们发现很多人对他们的分析是十分可笑的,都没有抓住本质,只看到了现象。我们不能就此停止,而是要找出决定企业生死存亡的关键,就是管理之魂,让中国企业真正做强做大!
怎样打造企业核心竞争力呢?就是要建立管理之魂!
怎样建立管理之魂呢?
1、对第一领导人的考评——你企业的第一领导人是什么样的人,它具有的能力主要在哪方面,是领导力呢,还是管理力、执行力?
2、根据考评结果进行合理搭配——如果你的团队第一领导人具有领导力优势,那么就在团中配置管理力和执行力;如果第一领导人具有管理力优势,那么就在团队中配置领导力和执行力;如果第一领导人具有执行力优势,那么就在团队中配置领导力和管理力。
3、最好是三个人的组合——不要一个人全部承担,首先你多半承担不好,其次应该各司其职,共同做好企业管理工作。三角形之间责权利明晰,形成互相制约、互相促进的关系。
4、必不可少的监察力、策划力——一定要配置很好的监察力和策划力,否则你会分心,记住这是老虎的翅膀,有了优秀的辅助力,你将如虎添翼。
怎样建立领导力、管理力、执行力
考评(天份+后天努力的方向)——学习(专业学习、独立思考、掌握趋势)——实践
考评题目和执行,可以请有关专家小组进行。
成都矩道经营管理研究所可以提供指导性标准,其他很多专业的顾问、培训机构也能提供这些标准。
质询:我们真的需要管理之魂吗?
我们这么费力地建立这个什么管理之魂,有这个必要吗?
我们是这样看这个问题的。如果中国不发展,想要永远落后于发达国家50年,中国企业愿意永远在世界抬不起头来,那么不仅不需要管理之魂,连企业的核心竞争力都不需要。如果我们要振兴中华民族,中国企业要赶上世界企业发展的步伐,我们就需要管理之魂。
中国企业怎样才能赶上世界企业发展的步伐呢?只有超越它,才能赶上它,如果一直跟在别人屁股后面跑,无论你怎样卖力,都不可能赶上它。
怎样才能超越他们呢?没有别的办法,我们必须在管理上首先超越它,因为国家的强大是由于其经济的强大,经济的强大是由于其企业的强大,企业的强大是由于其掌握了更先进的管理科学。
创造更先进的管理理论,运用更先进的管理科学,打造在管理上更先进的企业。只有这样做,我们才能超越他们!只要我们这样做,超越他们,指日可待!!
那么我们就来谈谈现在我们需要什么吧。
标准:什么叫做“大”了?
但是我们得先问一个问题,中国企业做“大”了吗?什么叫做“大”了?
看一下中国富豪排行榜吧,资产最多的也只有150亿人民币,而世界首富是500多亿美元。再看看《世界500强》排行吧,美国有200家左右,中国2007年有30家,大陆22家,台湾6家,香港2家。假如我把这里所说的中国企业缩小为中国大陆企业,那么就是22家,和美国有10倍的差距。世界上最大的企业是零售业巨头沃尔玛连锁超市,一个在世界上所向披靡,大受欢迎的直接面对普通消费群体的零售企业,2006年的销售收入是3511.39亿美元。而中国的龙头老大是完全国有垄断的行业中国石化,2006年的销售收入只是1316.36亿美元,它之所以取得这样的业绩,全靠全方位的“行政垄断”,不是其市场能力的证明。大陆民营企业,一家也没有!这就是事实!
所以今年世界500强看起来中国已经有了那么一些企业入围,实际上什么也说明不了,更不能说明中国企业做“大”了。假如把中国石化的全方位“行政垄断”取消,让它去和世界石油巨头自由竞争试试,会有什么结果?美国埃克森美孚石油、英/荷壳牌石油、英国石油等名列世界500强第2、3、4位,2006年销售收入可分别是3472.54、3188.45、2743.16亿美元,比中国石化超越太多!而他们是没有“行政垄断”优势的。
这些都太大,我们不能比。和他们比起来,我们就像老鼠见到大象一样,太过渺小,我们不能以他们作为标准。我们还是说说中国自己的做“大”了的标准吧。中国做“大”了的标准很简单,那就是中国大企业的标准,从销售收入来确认就是年销售收入6亿元人民币。鉴于中国民营企业的特殊情况,我们是否可以把年销售收入一亿元以上的企业也确认为做“大”了的呢?我们认为在某种情况下是可以的。而且这种企业可能也是最需要更进一步的,数量也不在少数,把他们包括在我们所说的做“大”了的企业里面,有着更多的现实意义,让更多的中国企业来关注自己的发展和需要。
那么我们就确认这就是中国企业做“大”了的标准吧。
但是我们这篇文章中所说的做“大”了的企业,首先可能是指6亿元以上的企业,尤其是那些已经上了几十亿元,几百亿元的企业,要对此予以高度重视。
讨论:现在最需要什么?
现在我们该问下一个问题了,我们最需要什么?
对这个问题的回答,根据我们的调查,如果不给予标准答案的话,回答可能会有100种。现在我们把这些问题归纳起来说,大概有以下几种回答。
第一种回答:需要继续发展
这其实是对目标的要求,但是太含混,没实际意义,等于没有回答。谁不需要发展呢?关键是怎样才能保证继续发展。 由于其对需求的不明确,所以很难对这种回答予以评判。但是实际上它首先要解决的问题可能并不是继续发展的问题,而是明白自己缺乏什么。
第二种回答:需要明确下一步怎样发展
这也是一个对目标的要求,是一个大的方向性问题,这个问题似乎困扰着很多企业,的确算是一个问题。但是一个成功的企业应该是不会为这样的问题所苦恼的,这是一个做“大”了的企业在很久之前就应该解决了的问题。现在还提出来,只能说明一点,这个企业或者现在看起来是做“大”了,但是实际上还很幼稚,心理年龄太小,现在的做“大”了,其实是靠运气或者有特殊的关系在照顾,不足为凭。
要明确下一步怎样发展,首先应该解决思想问题。
第三种回答:需要长期稳定的盈利
这是对企业效益目标的需求,好像是企业的终极目的,但实际上它只涉及到企业的生存问题,还不是本质问题。为了企业的生存提出这个问题也不算过分,但是它仍然不是一个关键问题,关键是怎样才能实现长期稳定盈利?
第四种回答:需要人才
这是对手段的需求,很多企业都这样回答,他们说,企业要发展,没有人才呀!要明白这个问题可能稍微难一点,因为我们的确没人才呀。现在不是也流行一种说法吗,说现在的人很多,它妈的就是人才很少!说这种话的人,基本上都是老板,至少是老总级别的人。他们都这样说,还有错吗?他们是老板,老板都是对的,不对他们怎样当得到老板?因此自然不会错,于是媒体也跟着说,于是乎这句话就成了一个公理:中国人才太少!
俗话说,谎话说上一千遍,自己都相信了——其实,哪里需要1000遍,我看说不上100遍,自己都要相信。其实这些老板(老总)所说的人才,是奴才,而不是人才。请问他们的标准是什么?他们说:“我用人,我不培养人!”“招之则来,来则能战,战则能胜。”其实下面还应该加上两句:“胜则能走,走则一分钱也不能拿走,企业的每一分钱都是老板的,你帮企业赚了钱,立了功,你就该滚了!”如果用这种标准来评估人才,那么我敢说,这种人才除了在中国还能找到几个外,其他任何国家都找不到!因此我到认为中国有一些人才,而美国一个也没有!
汉朝的开国元勋之一的韩信是不是人才?可是他在项羽那里只是一个“执戟郎中”(带刀侍卫),而且还受到项羽的讽刺打击。
孙悟空是不是人才?可是他在天庭做的那个什么“齐天大圣”是个什么官?弼马温——养马、看马的。
岳飞是不是人才?可是这个令金兵闻风丧胆的“岳家军”将领,一代将帅,却死于皇帝的“莫须有”罪名。什么是“莫须有”?就是不需要罪名的意思。没有罪名也要砍头?那当然,不然你怎么知道什么叫皇帝,什么叫老板?
各位做“大”了的企业老板,你想想,你在高喊需要人才的时候,是不是有项羽对待韩信、天庭对待孙悟空、皇帝对待岳飞的心态?如果有,你不可能找得到人才。
可以这样说,企业需要人才,基本上不成为一个理由。原因是自己不会对待人才。
第五种回答:需要规范化管理 下一步怎样管理显得最重要,不少企业这样说,尤其是规范化管理更加重要。这个回答算是抓住了管理上的关键。是的,企业做“大”了,管理是关键。
但是这也是对手段的要求,不是企业的核心需求。
请问,你怎样建立规范化管理体系?谁来实施?
这个回答,好像抓住了企业的关键,但是还没有。
第六种回答:需要建立自己的最佳赢利模式
这也是对方式方法的要求,只不过这种说法更注重实战和运用,而规范化管理更注重在管理体系建立上面。但是它的问题是一样的,就是这个模式怎样建立才是适合自己的,才是自己的最佳盈利模式。我们正在编撰的一本书,叫做《中国成功企业模式》,就是要收集几十年来中国做得很成功的企业的模式,作为中国其他企业建立自己盈利模式的参考。相信他对中国企业的健康发展是有借鉴意义的。但是仅仅做到这一步还不够,对这些企业的模式我们还将进行分析,找到企业成功的DNA。所以企业的最需要还不能停留在建立最佳盈利模式上面。因为我们还要解决一个问题,就是怎样才能建立最佳盈利模式,怎样来评判这个模式是否最佳?
第七种回答:需要打造企业核心竞争力
这才是一个核心的问题,但是很多企业不这样认为。那么什么是企业的核心竞争力呢?怎样打造企业的核心竞争力呢?
对企业的核心竞争力不同的人有不同看法,有的企业说是他们的技术比别人先进,有的企业说是他们有特殊的政府关系(如中国石化),有的企业说是他们拥有人才优势,有的企业说是他们拥有资源优势,有的企业说是他们拥有先进的体制(如股份制),有的企业说是他们拥有雄厚的资金(比如有的企业说它们有国外财团背景、有银行背景)……五花八门,无奇不有。其实这些都是对核心竞争力的误解,错误地把优势当成了核心竞争力。
既然这样认识,那么怎样打造企业的核心竞争力呢?回答不外是继续保持技术领先,继续强化和政府的关系,继续引进优秀人才,继续占有更多资源,继续保持先进的体制,继续运作资金,继续……
但是这是不可能的。技术,没有谁可以一直领先;特殊的政府关系不可能一直加强,因为政府正在退出和企业的直接关系;没有任何一家企业可以延揽天下所有的人才,况且你认为不是人才的人,他在别处未必不是大大的人才;资源优势更加难以保证你一直领先,中东地区拥有石油资源优势,可是全世界运转石油的大公司没有一家是中东的,何况中国企业又有多少资源优势呢?体制优势,企业的体制就那么几种,你能优到哪里去?至于雄厚的资金,那就更不足以相持,当年袁绍的实力就比曹操大得多,结果还是被曹操三下五除二就洗白了,再多的钱,都经不住一个“亏”字。
那么到底什么是企业的核心竞争力呢?
我们认为,只能是管理之魂!
答案:最需要管理之魂
什么是管理之魂? 先要弄明白企业的核心竞争力是什么,所谓核心竞争力,就是企业必须要具备的能力,一些不可或缺的能力,而不是前面哪些企业所说的优势。
这些能力是什么呢?首先可以分为两种能力:企业的主导力和辅助力。主导力就是主导企业发展方向、强弱的能力,辅助力就是辅助企业更好、更快发展的能力。
主导力包括领导力、管理力、执行力。辅助力包括策划力、监察力。
这五种力组成一种特殊关系,用图表示如下:
管理之魂的运用:对案例的分析
据此,我们可以分析一下中国失败了的企业和企业家,就更加明白了。
第一个案例:牟其中。
它具有疯狂的想象力,也就是策划力超强,有一定的领导力,但是我们可以判断,它严重缺乏管理力,更不具备完成他的策划的执行力,至于监察力,他想都没有想过。因此他的那些天才设想只能是设想,而不能变成企业的现实。
第二个案例:三株口服液。
他们具有很强的执行力,就连那样一个产品他们也能卖到上百亿元的年销售收入,但是企业一大,管理无力的局面就显现无遗,也没有一个明确的发展方向,走到哪里黑就在哪里歇;管理力一般、策划力一般、领导很差。因此企业一夜之间死于混乱。
第三个案例:托普集团。
它增经分光无限,据说老板也很大方,分析它走过的历程,每一步的思路也是清楚的,至于在全国建软件产业链,招聘1000名软件工程师,都是很好的思路,但是却失败了;它的策划力很强,领导力一般,执行力很差,管理力比较弱,因此后来投资的一些项目基本上是投一个死一个。
这样一些残缺的企业,不是这里有严重问题,就是那里有严重问题,不失败都难。大家可能会分析出很多他们失败的原因,并为他们的失败不胜唏嘘,可是我们发现很多人对他们的分析是十分可笑的,都没有抓住本质,只看到了现象。我们不能就此停止,而是要找出决定企业生死存亡的关键,就是管理之魂,让中国企业真正做强做大!
怎样打造企业核心竞争力呢?就是要建立管理之魂!
怎样建立管理之魂呢?
1、对第一领导人的考评——你企业的第一领导人是什么样的人,它具有的能力主要在哪方面,是领导力呢,还是管理力、执行力?
2、根据考评结果进行合理搭配——如果你的团队第一领导人具有领导力优势,那么就在团中配置管理力和执行力;如果第一领导人具有管理力优势,那么就在团队中配置领导力和执行力;如果第一领导人具有执行力优势,那么就在团队中配置领导力和管理力。
3、最好是三个人的组合——不要一个人全部承担,首先你多半承担不好,其次应该各司其职,共同做好企业管理工作。三角形之间责权利明晰,形成互相制约、互相促进的关系。
4、必不可少的监察力、策划力——一定要配置很好的监察力和策划力,否则你会分心,记住这是老虎的翅膀,有了优秀的辅助力,你将如虎添翼。
怎样建立领导力、管理力、执行力
考评(天份+后天努力的方向)——学习(专业学习、独立思考、掌握趋势)——实践
考评题目和执行,可以请有关专家小组进行。
成都矩道经营管理研究所可以提供指导性标准,其他很多专业的顾问、培训机构也能提供这些标准。
质询:我们真的需要管理之魂吗?
我们这么费力地建立这个什么管理之魂,有这个必要吗?
我们是这样看这个问题的。如果中国不发展,想要永远落后于发达国家50年,中国企业愿意永远在世界抬不起头来,那么不仅不需要管理之魂,连企业的核心竞争力都不需要。如果我们要振兴中华民族,中国企业要赶上世界企业发展的步伐,我们就需要管理之魂。
中国企业怎样才能赶上世界企业发展的步伐呢?只有超越它,才能赶上它,如果一直跟在别人屁股后面跑,无论你怎样卖力,都不可能赶上它。
怎样才能超越他们呢?没有别的办法,我们必须在管理上首先超越它,因为国家的强大是由于其经济的强大,经济的强大是由于其企业的强大,企业的强大是由于其掌握了更先进的管理科学。
创造更先进的管理理论,运用更先进的管理科学,打造在管理上更先进的企业。只有这样做,我们才能超越他们!只要我们这样做,超越他们,指日可待!!