职场做人既要对事也要对人

在批评人时，我们常常听到的一句经典语言是对事不对人，籍以说明和保持批评的客观态度；那么在奖励人时又当如何呢？如果从资本的本性出发来看，那么它也必然是对事不对人的；但是管理者要和具体的人打交道，尤其是在激励中出现职员对策时需要具体问题具体对待，必须处理好“对人”的个案，“各个击破”。因此在奖励时既要对事也要对人，将两者有机地结合起来。

　　在实践中确实存在着叶公好龙式的经营管理者，声称要奖励职员的积极性，而一旦职员的积极性极大的涌现出来时，自己却乱了手脚，有时还会产生“功高盖主”的恐惧。但这只是问题的一个方面；问题的另一个方面是叶公确实好龙，于是龙种与跳蚤都跳出来，活灵活现的要在奖励的殿堂里登堂入室，于是便演绎出一幕幕企业监管的悲喜剧，使得管理者不得不认真对待其间的是是非非。美国安然公司的财务丑闻就说明了这一点。允许企业高管持股并授以期权，做为一种制度安排并不是针对某一个“千里马”而授予的特权，安然公司也不例外。但是安然公司的高管们正是利用这种制度安排，聘请财务公司做假帐，制造泡沫业绩，抬高股价，然后迅速抛出所持股票，发了一笔大财，而公司的资金链条终于出现裂痕，导致破产。从激励的角度汲取教训，就需要认真研究安然公司高管们在股权激励中作假的个案，在聘用或考核企业高管时，就应当认真考量其个人的诚信度；而加强对企业高管诚信度的考核，又不是对某一个高管过不去，对每一个人的考核的严格又是一视同仁的。这就是对事与对人两个方面的相互过渡，做为管理者对职员的奖励也是一样。管理者实施奖励时当然不愿意把事情弄得这么复杂，但现实却要求管理者必须这么做。正如美国管理专家米契尔. 拉伯福所说的那样，“我们宣布讲究实绩，注重实效，却往往奖励了那些会做表面文章，投机取巧的人。”为了减少这种现象，管理者在实施奖励时，必须警惕职员以人谋事，或者以事盖人的对策。

　　所谓职员以人谋事或者以事盖人的对策，是指当管理者奖励绩效时，职员就拼凑绩效，或者没有达到绩效时就以自己有特殊情况需要照顾为由要求享受奖励待遇；而当管理者针对某种人群的特殊性实施奖励时，职员就努力挤进这种人群，挤不进去时就以大家都在辛苦的做事，也取得了一定成绩为由要求得到“公平”的奖励。面对这两种倾向，管理者都要保持清醒的头脑，将奖励的对人与对事有机的结合起来。这样做也是由奖励的规律决定的，既重视奖励的系统性又要保持奖励的针对性。

　　在奖励中将对事与对人有机结合起来，在逻辑上并非不可能，其出发点是相信每个人都可以进行激励。应当承认，一般工薪阶层是为自己而工作的，这固然增加了奖励的难度，但恰好也说明了不同类型的职员的一个重要共性：为了自己必须工作。那么，管理者只要让职员明白为企业做事就是为自己做事，每个职员都有可能得到激励。管理者要让职员看到，他们为企业付出努力，同时得到回馈，是一个双赢的结果。除了基本物质的回馈外，回馈可以是认同、成就感，也可以是收入的提高，都可以看作是奖励的部分。当然，仅仅让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由，这样每个人身上都存在的激励因子就有可能被激活。

 

 

在批评人时，我们常常听到的一句经典语言是对事不对人，籍以说明和保持批评的客观态度；那么在奖励人时又当如何呢？如果从资本的本性出发来看，那么它也必然是对事不对人的；但是管理者要和具体的人打交道，尤其是在激励中出现职员对策时需要具体问题具体对待，必须处理好“对人”的个案，“各个击破”。因此在奖励时既要对事也要对人，将两者有机地结合起来。

　　在实践中确实存在着叶公好龙式的经营管理者，声称要奖励职员的积极性，而一旦职员的积极性极大的涌现出来时，自己却乱了手脚，有时还会产生“功高盖主”的恐惧。但这只是问题的一个方面；问题的另一个方面是叶公确实好龙，于是龙种与跳蚤都跳出来，活灵活现的要在奖励的殿堂里登堂入室，于是便演绎出一幕幕企业监管的悲喜剧，使得管理者不得不认真对待其间的是是非非。美国安然公司的财务丑闻就说明了这一点。允许企业高管持股并授以期权，做为一种制度安排并不是针对某一个“千里马”而授予的特权，安然公司也不例外。但是安然公司的高管们正是利用这种制度安排，聘请财务公司做假帐，制造泡沫业绩，抬高股价，然后迅速抛出所持股票，发了一笔大财，而公司的资金链条终于出现裂痕，导致破产。从激励的角度汲取教训，就需要认真研究安然公司高管们在股权激励中作假的个案，在聘用或考核企业高管时，就应当认真考量其个人的诚信度；而加强对企业高管诚信度的考核，又不是对某一个高管过不去，对每一个人的考核的严格又是一视同仁的。这就是对事与对人两个方面的相互过渡，做为管理者对职员的奖励也是一样。管理者实施奖励时当然不愿意把事情弄得这么复杂，但现实却要求管理者必须这么做。正如美国管理专家米契尔. 拉伯福所说的那样，“我们宣布讲究实绩，注重实效，却往往奖励了那些会做表面文章，投机取巧的人。”为了减少这种现象，管理者在实施奖励时，必须警惕职员以人谋事，或者以事盖人的对策。

　　所谓职员以人谋事或者以事盖人的对策，是指当管理者奖励绩效时，职员就拼凑绩效，或者没有达到绩效时就以自己有特殊情况需要照顾为由要求享受奖励待遇；而当管理者针对某种人群的特殊性实施奖励时，职员就努力挤进这种人群，挤不进去时就以大家都在辛苦的做事，也取得了一定成绩为由要求得到“公平”的奖励。面对这两种倾向，管理者都要保持清醒的头脑，将奖励的对人与对事有机的结合起来。这样做也是由奖励的规律决定的，既重视奖励的系统性又要保持奖励的针对性。

　　在奖励中将对事与对人有机结合起来，在逻辑上并非不可能，其出发点是相信每个人都可以进行激励。应当承认，一般工薪阶层是为自己而工作的，这固然增加了奖励的难度，但恰好也说明了不同类型的职员的一个重要共性：为了自己必须工作。那么，管理者只要让职员明白为企业做事就是为自己做事，每个职员都有可能得到激励。管理者要让职员看到，他们为企业付出努力，同时得到回馈，是一个双赢的结果。除了基本物质的回馈外，回馈可以是认同、成就感，也可以是收入的提高，都可以看作是奖励的部分。当然，仅仅让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由，这样每个人身上都存在的激励因子就有可能被激活。

 

在奖励中将对事与对人有机结合起来，并不是说不讲人与事的区别，奖励为企业的目标服务首先要保证企业的事业有所成，在确定了对事的原则后，在适用具体人时要有所区别和甄别。在现代企业中，企业激励的对象可以具体划分为权益层、经营层和操作层，对不同的层次实施不同的奖励。不同层次的奖励根据不同的分工和环节还可以进一步细化，对于操作层面的员工，可以具体到为每个员工设定恰当的目标，直至要考虑到为员工安排的职务与其性格相匹配。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作能让员工感到满意、舒适，这本身对他们就是一种激励。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好，或许管理者越激励，他们越烦躁。在符合每个职工性格特质的情况下，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。这样实际上也是为了防止实施奖励时职工强调自己的现实差别，对管理者提出这样那样的要求，便于对个案的处理。

　　明确了对每个人的个别激励方案后，还要回到注意掌握处事公正的原则上。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者对社会环境中可比较人员的综合付出和收入，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不够公平公正，而这会使管理者前期的激励措施功效消失殆尽。管理者通过奖励给下属创造一个公正公平的环境预期是非常重要的，可以由此让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导自己不会吃亏，这样才不会费尽心计在激励中与管理者博弈，既使他们提出一些问题，管理者有的放矢，也能圆满化解可能出现的矛盾，保持竞争和按劳分配的合理性。

　　管理者很少难做到是百分之百对事不对人，一定要(只能)既对事又对人。