转帖]培养企业最优秀的接班人
以上三种方案，无好无坏，没对没错。因为企业的价值观不同，使命感不同，都会直接决定行动的截然相反。但是，如果从节省外聘成本，提高员工能力和改善组织机制等角度来看，从内部员工中培养接班人更有战略优势。首先，预先找出合格的后备领导人才，无论是从长期来看，还是在危机时刻，都可以帮助企业满足各个级别上的领导力需求。同时，它有利于企业管理的连续性，使企业的战略执行、愿景建设都保持连贯，与预期中的变革保持协调一致。其次，培养企业自己的领导人的一个关键好处是在向企业员工传递了正面信息。从内部选拔人才可以助长士气，对于建立积极向上的企业文化很重要。而从外面聘请人才，花去的时间、精力不说，还极易诱发企业内部人心涣散，凝聚力不强，那些优秀的内部员工会因为得不到足够的发展空间，而最终选择离去；最后，有效发掘和培养企业的领导人才会提高股票价值，因为当前投资分析师开始通过关注公司遴选高管人才的程序来辅助决策、评估。
尽管很多企业都认识到了这一点，但都收效甚微。这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。在旧的接班人培养体系中，中高层经理为自己确定继任者，有时也为直接下属确定继任者，预估那些候选人什么时候会做好升职准备。人力资源部制定出一本名册或一系列表格，说明每个职位的后备人选和他们的准备情况。然后，找出那些没有后备人选的职位，反复开会讨论，想办法填补表格上的空缺。这个过程往往要耗费大量时间，而且没有任何实质性结果。为什么呢？因为，这样的接替规划常常脱离公司战略，表面上高管们是为企业寻找接班人，实际上是有意无意地找和他们一样可以在现任位置上做相同工作最好还有相同秉性的人。但是，有时候公司要执行新的战略，需要具备不同知识和能力的高管，有时候企业甚至完全不需要这个高管现任的工作。此外，传统的规划也很少关注员工本人的技能开发，大多数的精力放在了人员配置上。最糟糕的是，企业大多数的实际继任决策还是该体系以外做出的。
也就是说，培养企业内部员工作为接班人并没有错，错的只是执行过程中的方式、方法。对此，美国智睿咨询管理公司（DDI）试图用一套新模式来彻底解决当前存在于人才培养中的问题，他们称之为“人才加速储备库”。顾名思义，入选“人才加速储备库”的成员，通过富有挑战性的工作和特派任务，提高管理技能和领导能力。和传统的接替规划不同，它并不是为每一个高管职位指定一两个精选的目标候选人，而是从总体上为高管职位培养一群高潜质的人才。这意味着，先前“以职位为本”的思路将转变为“以人为本”，让优秀的人去选择合适的位置，而不是在空缺的位置上找个优秀的人。它们的区别在于前者讲究一个人尽其才，后者只是简单的职位补缺。
“人才加速储备库”一般由5个阶段构成。第一阶段，提名、确定高潜质候选人。由业务单元和职能部门提名高潜质候选人，再由高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单；第二阶段，诊断发展机会。以各项测试对入选人员作一次深入、全面的能力评估；第三阶段，制定培养方案。主要是根据先前的诊断结果，给入选成员制定相应的工作任务、学习计划、发展目标等；第四阶段，确保发展计划的执行，记录成长进展。每个储备库成员开始建立自己的职业发展组合，和负责导师会面，回顾进展，设立新的培养目标；第五阶段，评估进展，设立新任务。主要指高管资源委员会审查储备库成员的进展，并制定下一个新任务。
按照DDI说法，“人才加速储备库”的存在基础是因为“在今天的商业世界里，组织结构更加扁平，横向的职业生涯也日趋重要；中层经理较少，而且现在身兼数职任务繁重，他们既要发展自身，又要辅导和培养直接下属，在时间上捉襟见肘；技术、竞争、渠道以及全球化等，所有的领域都是瞬息万变；业务单元更为分散，导致人力资源行动也更加分散；高层主管面临多重压力，分配在领导力和继任管理上的时间很少，同时股东和董事会对企业高管人才素质的要求却在提高；由于肩负实现股票市场季节性预期的巨大压力，因此往往在培养领导人才方面缺乏远见；有才华的员工期望得到特殊的关注以实现他们的个人目标和愿望，而仅仅一个‘业绩好就升职’的承诺是不够的”。相对于传统方法，“人才加速储备库”将更快捷、简单、精确，也更具弹性、公平性、参与性，同时，也因为与商业计划和商业战略联系更加紧密，所以更能适应特定企业的情况和需求。当前，包括BP石油、戴姆勒？克莱斯勒、花旗集团、麦格劳－希尔出版等国际公司都在应用这项新方案。不过，DDI一再建议，每个企业都有其特有的继任管理需求，因此，“人才加速储备库”也要因人而异——但是有一点是确定无误的。正如彼得？德鲁克所言：“预测未来最好的方法。
