让老板记得你最擅长的20%
一个人在人力市场的价值，是从两种截然不同的因素衍生出来的──潜力价值以及经验价值。我们基本上是带着满满一袋潜力和空空一袋经验开始职业生涯，诀窍就在于，在潜力袋被掏空之前，先把经验袋装满。
你现在正处在事业曲线的哪个位置？你的价值是属于潜力型，还是经验型？回答之前，你必须了解到，你的价值会随着事业进展不断改变，从潜力价值转到经验价值，再转回潜力价值。事业成功的第1个法则，就是建立并管理你的潜力与经验价值，在事业生涯的每个阶段为自己创造最大价值。
事业生涯3阶段
事实上，在你的职业生涯中，不管上升速度如何，不论你所处的职业、产业或是地理位置，你都可能经历3个不同的阶段：潜力阶段、动能阶段与收割阶段。成功人士和泛泛之辈通常就在事业生涯的动能阶段分道扬镳。
走对第1步，非凡主管的黄金5年：毕业后～30岁
潜力阶段是指正式教育结束到30岁左右这个阶段，你的已知价值主要取决于潜力。在这个时期，如果加入绩优公司、接触各种不同的经验、找到自己想做的事情、发现自己擅长的工作，对于形塑未来的事业将有重大影响。我们建议，年轻上班族在这个阶段最好早一点到绩优公司历练。
在这个阶段，你的报酬相对较低，你和其它同僚的工作经验差别也相去无几。但是，这个阶段的确很重要，是导正事业方向最好的时机。根据我们调查，成功非凡的高阶主管，认为他们职业生涯最初5年很成功的比率，是一般职员的两倍。
在潜力阶段必须完成两项目标：至少到一家备受推崇的公司或机构工作，取得背书；同时必须更了解自己，引导自己走向一家能够在未来几年发挥个人优势与兴趣的企业。完成这两个目标，未来表现将会维持一定水准，也能让你找到一个未来几年都乐在工作的环境。
被挖角的黄金期：38～40岁
事业起步后的5到7年，你经历了一个个不同职位，也换过几家公司，慢慢累积了经验；此时，你的个人价值，是以技能及经历的不同处境为基础。当你能够驾驭专业技能、不断写下成功纪录、承担更广的责任、管理其它人，并且培养事业关系的网络，你的潜力价值就稳定地转为经验价值。人通常是在35岁左右，进入事业的动能阶段。这个阶段是专业生涯往上走或往下滑的关键，动能阶段也是工作人将经验价值发挥极致的阶段。
你的潜力价值并没有消失，毕竟未来的路还很长。但是到了这个时点，你已经累积足够经验，可以往组织高层职位突破，或是引起其它公司注意。这个阶段，最容易根据过往战功升迁。因为你有成功纪录可考，也蓄积了足够技能与经验，足堪承担更大责任。这个阶段的主管，通常是猎人头公司捕猎的对象，有兴趣挖角的公司也最多。我们的研究显示，被挖角的黄金高峰期，平均在38岁到40岁之间。
如果好好管理这个阶段，通常会有很多选择。你的表现大家有目共睹，尤其是你能直通消费者、客户与供货商，并且有机会在产业研讨会上演讲。相反的，没有好好把握这个阶段的人，就会看到事业停滞不前。如果你无法发挥本身优势与热情，或是创造影响力吸引最重要机会，就错失了动能阶段的大好良机。因为在这个阶段，是你和其它同辈展开不同事业轨道的重要分水岭。
收割期：事业倒吃甘蔗
工作了25年或30年，来到45或50岁时，多数人也进入了事业的收割阶段。每个人的事业轨道在动能阶段的中期开始分岔，成功的高阶主管不断被赋予最重要职务与责任，经验较浅、但才华洋溢的经理人，在这段时期还需要多加磨练。有些人的事业会继续进展，有些人则已达高原。相对而言，在动能阶段，高阶主管还有相当大的进步空间。毕竟，在这个阶段，大多数的工作人还是处在受雇的状态。
事业最明显的差异就出现在收割阶段，在这个阶段，事业成功的高阶主管有许多工作机会供其挑选：经营公司、加入董事会、联盟投资银行、当顾问、写书或发表文章、上电视、演讲、领导非营利的计划等。为什幺有些人可以平步青云、进入成熟阶段呢？
80╱20法则
2002年，阿姆斯特朗(LanceArmstrong)连续第4度赢得环法自行车大赛(TourdeFrance)的冠军。他决定除了一、两场特别的赛事外，不再在美国出赛。
为什么？对世界第一流的运动员而言，阿姆斯特朗的决定并不意外，因为他们把有限的精力留给最重要的比赛。高尔夫球迷绝对希望老虎伍兹(TigerWoods)参加每一场比赛，电视制作人更乐见此事。但是伍兹一年参加的赛事比其它职业选手，或是之前的球王都要少。他的目光只放在高球4大赛。他并未因此道歉，反而被视为传奇。
多数人都知道80╱20法则，这是意大利经济学家帕雷图(VilfredoParedo)所提出的理论。前20%最有价值的客户，贡献80%的利润。伍兹和阿姆斯特朗都决定专注最重要的比赛，因为这些比赛会带来最大的效益。我们得到一个简单有力的教训：做对的事，比你做多少事重要得多。这条法则同样适用你的职业生涯。但不像职业运动员，工作生涯中所要完成的任务和目标，并非总是充满荣耀。
事实上，我们的工作中有80%的内容，是单调狭隘、一成不变的，实在很难靠这些事让自己与众不同。但是，我们要与伍兹和阿姆斯特朗同行，就必须赢得关键战役，才能真正与众不同。
赢得重要比赛
要更了解这个观念，我们可以反过来，先看看失败的例子。有一个失意的专家马丁，他因为没有应用80／20法则，使自己的职场生涯陷入平庸的困境。
和数百万的企业人一样，在2001和2002年间，马丁遭遇了几次挫败。最初，他将责任归咎于经济不景气。但是，随着时间过去，他愈来愈觉得自己的失败，也许是某些行为的结果。
毕业后，马丁进入一家大型制造公司当会计，但很快就升到中阶管理职位。他总是准时结帐，面对询问，也都能立刻拿出正确的财务报表。但是慢慢的，马丁觉得公司一些重大的策略决定，好象愈来愈不需要他，渐渐消失在升迁名单中。
马丁上班、做该做的事，是个扎实的员工。但从某种角度看，也不会有太大的突破。他和某些运动员一样，参加所有比赛，但从未赢过重要大赛。马丁工作努力但和别人没什么不同，最后，变成公司的消耗品。
相较下，本书共同作者瑞克.史密斯(RickSmith)就掌握了80╱20法则。他早期曾是知名软件服务商EDS的市场分析师。负责搜集、分析市场信息，提供给EDS的高阶经理人。
做“多”不如做“精”
有一天，他发现一份档案，内容是EDS过去15年来所有重要案子的财务表现，每一笔都写得非常详细。他很好奇，不知大案子的利润是否比小案子高。他快速分析，发现在许多方面都有很大的差异。他兴奋不已，于是在办公室待到午夜，思考如何运用这些分析结果。
隔天，他对主管做了演示文稿，并提议：“如果我们不只帮公司赢得更多案子，而是赢得对的案子呢？”一个星期内，他的报告被送到执行长办公室。
从此，事情开始不一样了。瑞克除了做日常的市场研究外，他还被要求对公司的事业做更深入的分析。有1年半的时间，瑞克的分析报告都会交给高层主管，使他比别人有更多机会，让研究成果发挥最大影响，最后导致公司大规模地改变市场策略。
在这段期间，瑞克主要的工作还是市场分析，但他重新归类自己的例行公事，想办法挤出额外的时间来做企业绩效分析。
他一方面训练自己的小组成员，逐步将非关键性的工作交给他们。另一方面与信息部合作，将某些研究报告的产出流程自动化，以挤出珍贵的时间用在他认为能增加价值的事上。
事实上，他已经重新定义自己的角色，从“协助赢得生意”到“协助赢得对的生意”。因为这样，瑞克常受邀参与许多超越他权责范围、但有助于事业开展的活动，得到别人没有的机会和经验。
80／20法则的重点在于，清楚什么该做与什么不该做。卓越的经理人正是懂得把这20%放在最前面。瑞克善用此一法则，最后让他发挥正面影响力。
