用团队决策来化解正副职之争
“说我设小金库，说我搞一言堂，可这小金库谁不在搞，谁能没有，公司里大大小小的事情都要用钱，一张口就找我要，我又没有开银行，我的钱哪来，没小金库行吗？说我搞一言堂，公司这么一大摊子事谁来负责，当然是我来负责，难道还要我向职工一个个的去请示？”艾经理激动地说。
“一看就是那些想取代我的人干的，为什么这样讲，第一，写信的人对公司领导层的事情都知道，连哪次我讲了什么话他都清楚；第二，他的针对性很强，就是要搞倒我；第三，也是最可恶的，他讲的事情大部分都是真的，但他给你进行了歪曲，让你一查就说不清楚，他就在这方面给你使坏？”
“事实证明就是我的副经理干的。当然，我这有两个副经理，我怀疑是他们中的一个干的，或者两个都有嫌疑，他们联合起来想把我拉下马……。”
资源之争
“确实会发生这种现象，”德勤电表的总经理石伟强说。“大多副职从岗位职责上来讲，是正职助手的角色，但作为拥有一定权限的企业领导者，许多副职同正职的权管范围几乎完全一样，而权力作为一种稀缺资源，当它的权管界限模糊的时候，就会产生资源之争。”
许多企业都会为正职配一到两名副职，也有的企业会配更多的副职，甚至将副职作为一种荣誉加给那些企业的元老或有特殊贡献的人，通常这些单位都不是需要高度决策的部门，提升他们是为平衡公司内政治的一种需要，一旦他们退职，这些职务将会被取消。
但大多副职都有实际的工作，而且常常看起来比正职的工作更实际。
那么正职都在做什么呢？正职除了要为企业很多的事情做决策，还有一个很无奈的情况是：正职有许多时间在开会。这样企业许多实际的工作实际是由副职在管理。
但是这并不是说正职没有事情做，恰恰相反，企业的重大决策都是要由正职来拍板，大多企业的正职为保证决策权的高度统一，将容易产生“个人利润”的人权和财权全部握在自己的手中，而仅给副职留有很小的具体操作的权力。
“我们公司的销售、采购这些具体问题的前期洽谈都是我在安排，但到签字的时候，就由老总来签，有时我辛辛苦苦谈下来的合同，老总一句话就给否了，公司的业务说起来都是我负责，其实我能签字的权力只有两千元，也就请客户的一顿饭钱，一不小心超标了，我还得往里垫，回头要老总签字时还得解释半天。”一位副职抱怨说。
石伟强说，“企业的资源是有限的。只有老总才最明白资源向哪个方向投入产生的效益最大，因此老总一定要控制企业资源的分配权。”
要得到更多的资源支配权，做实际工作的副职就一定要“转正”，这使副职开始考虑如何实现这一点。
“第二梯队”的焦虑
在企业中设立副职的另一个目的是，预备正职的替代者。
由于正职会面临升迁、调离、退休等因素，副职将会作为“第二梯队”来培养以接替正职的位置。为了能承担日后正职的职责，副职需要对组织的情况非常熟悉，而且要经常参与企业重大问题的决策过程，在参与中表达自己的意见，使自己逐步以正职的思维来考虑企业发展的问题。
在这种体制的安排下，许多副职会迅速成长，知识技能及解决问题的能力上会与正职非常接近，同时，很多副职在年龄和学历上都有正职所不具备的优势，如果正职离开，副职会顺理成章的接替正职的位置。
但由于各种原因，许多正职长期不能调离，造成副职无法升迁，对正职产生怨恨；而正职认为副职是自己目前职位一个潜在的威胁，不仅不以培养和支持副职的工作，还处处提防和打压副职，这样正副职之间的矛盾就增加了。
正副职之间产生矛盾后，如果正职处于权力的绝对优胜，结局会是副职职位的结束，副职要么被调离，要么被清洗。而当副职的职位安排是由更高层来决定时，情况就会变得复杂，许多企业的高层在希望公正解决正副职矛盾冲突的前提下，对他们进行长期的观察和调解，但大多效果不好，甚至会引发正副职之间相互拆台，影响企业正常的工作。
团队取代个人意志
正副职之争，对错很难判定，实际上更多的不是对错之分，而是所站角度的不同，是个人意志之争。它的危害很大，它使组织内部成立帮派，团队功能涣散无法有效合作，决策执行受阻。鉴于正职在组织中的作用和他所站的角度，通常的解决之道是要将板子打在副职身上，因为作为正职的助手，副职过多的参与决策的竞争，削弱了组织正常的功能，破坏了团队的核心。
“还有一个办法就是取消副职，”黄键说，“现在许多企业的高层都不设副职，总经理会设助理，但助理同副职是两个概念，一般来说助理是没有副职的级别的，而且正职有对助理绝对否决权。
柳传志在处理联想集团接班人问题时，也曾考虑过让杨元庆和郭为“搭班子”，但最终还是让他们各自成家立业；GE的韦尔奇在选定伊梅尔特做CEO后，采取的办法是将另两位同样优秀的CEO竞争者的权力削弱，以迫使他们自动辞职；同样，当卡莉.费奥瑞纳入主由惠普和康柏合并组成的惠普公司时，原康柏的总裁迈克尔.卡佩拉不久便明智的选择离去。
他们这样做，是因为他们清楚，作为一个意识强烈的个体，以副职的身份留下来，实际上只会对组织和他们个人造成伤害。
许多人担心决策层只有正职一人拍板会加大决策的风险，对此，专家建议，公司要增加的不是会分消决策核心的副职，而是要在决策制度上进行改进，用团队的思想来替代个人意志。公司的重大决策不要仅取决于几个领导班子的意见，使决策成为一个均衡多方权力的杂合体，而是要多参考部门和专家意见，形成投票制，并最终由总经理拍板并承担责任。
当然，总经理拍板的决策机制也有很大的风险，公司要制订相关的制约机制，要加强而不是削弱部门主管的权力，以发挥团队的力量来减少决策的失误。
