骥遇伯乐，关键的一点是人与事的匹配

 

骥，千里马也。骥已成年，驾盐车上太行。四蹄伸展，膝盖弯曲，尾巴下垂，脚掌溃烂，口水洒了一地，大汗淋漓，走到太行山的坡道上怎幺也拉不上去了。这时，伯乐来了，拉着马的缰绳哭泣，并脱下麻衣给千里马盖上。千里马于是低头喷气，仰头长鸣，叫声直冲云霄，如同金石乐器发出的声音。为什幺会这样呢？千里马看到伯乐是了解自己的。在企业人力资源开发与管理中，关键的一点是人与事的匹配，如何能够人事匹配，需要了解人的管理者。“赛马”是近来管理中提到的有效的管理者了解人才的方法，从以上的典故却启示我们对这个方法提出了质疑。首先，赛什么？我们大家都曾有过这样的感受，接触到第一份工作的时候，企业会简单地根据你的所学专业或岗位空缺安排比较明确的工作，就如同人们想当然地认为马成年后要去拉车，或另一些人认为马成年后要驰骋一样。这个近似随意的安排，很可能成为未来人才接受考核的内容，如千里马的第一份工作是驾盐车上太行。简单的赛马，不仅湮没了人才的开发，而且使人力资源成为人力成本，限制了企业的发展。其次，赛的标准是什么？明确了赛什么后，要有个标准，这个标准决定了人力资源开发的方向。作为管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，比赛的标准无疑向属下昭示价值标准。结果有以下三种：认同这个价值标准，努力做企业希望他做的事，成为企业所希望他成为的那种人；不接受这个价值标准，脱离企业、组织而去；阳奉阴违，投机取巧。按照常规，似乎后两种情况是企业不愿看到的，但从企业人力资源管理的角度，我们喜爱第一种人也未必是企业发展需要的。不接受价值标准而离开的人，是对自己的负责，同时也对企业负责，不认同而留下来就转变车第三种人了。最可恶的是第三种人，既不对自己负责，也不对企业组织负责，将给企业带来危害。在人力资源管理中，恰恰难以解决却是第一种人，他们看起来忠于企业组织、努力做事， 但同时给企业管理者一个近似假象的信号：这种人完全适合于企业组织，企业发展也需要这种人才。这个假象迷惑了这种人本人，他们以为很适合这个位置的，而且是非常；同时也迷惑了企业，有这样努力做事的员工，我们已经做到最好了。这能不影响企业的长远发展吗？因此，单纯赛马选人才的方法是不科学的。赛马先相马，如伯乐遇到千里马一样，不是用鞭子抽打，骂其为废物，而是哭泣，为其盖衣。千里马常有，而伯乐不常有，但知人善任毕竟是人力资源开发与管理的根本。企业的发展靠人才，更靠识别人才的管理者、管理技术。