面对 to B 业务该如何构建研发管理体系？

未来离我们越来越近，而过去并未走远，我们发现科技公司2B业务兴起，腾讯认为互联网下半场属于产业互联网，需要进行一次重要的战略升级。它们在国庆节最后一天进行新一轮组织架构调整，最亮眼的就是新成立云与智慧产业群、平台与内容事业群，这是享尽2C端红利近20年的腾讯加速发力2B互联网的一个信号。

产业互联网的推动者并非仅仅是互联网企业，互联网赋能传统产业正在加快互联网基因的注入。对于一些有实力的大型传统企业，在利用互联网实现企业和产业升级与动能转换之上，或许更有发言权。我之前一直工作于一家建筑型软件公司，做的很多都是2B业务，它和2C业务的方法有很大不同，具有强刚需、强粘性、技术壁垒高的商业模式特点，随着科技和互联网的发展，已成为数字建筑平台服务商，也在帮助更多传统建筑企业和合作伙伴进行数字升级。

2B和2C无论产品特性、客户特性，还是供应商特性、交易特性等都有着很大差别，2B不是一块好啃的骨头，你要做好马拉松式的准备，你需要有经验、有积累、有资源，要更懂这个产业，也需要一种全要素全流程的研发体系。

很多公司都很重视研发工作，但对研发管理却缺少经验，团队和个人都是在跟着感觉走、跟着经验走，在工作中带来诸多问题，例如越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，产品开发周期反而拉长；只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，为研发而研发，失去市场机会；片面强调跨部门团队，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而作等。这样公司的研发往往面临着发展不起来，很难形成竞争优势等问题，只有长期处于研发小作坊阶段。

to B 业务往往会面向较多利益相关者，需求也更为复杂，要拿下一单并日后满足客户也需要内部不同人群共同承诺。一般来说，企业发展到产品扩展型模式是产品成熟的一个里程碑阶段。

你不可能每次面向一个B端用户重新做一次开发，在to B业务中如何将核心技术转化为产品平台是普遍的制胜法宝，你不仅需要形成研发产品开发所需要的核心技术，还要主动将核心技术平台化，这样就可以基于同一个产品平台研发多品种的产品，让产品研发变得容易，也为敏捷奠定了良好的基础环境。to B 业务发展为产品扩展型模式，意味着有稳定持续客户群，收入达到一定回报，有批量可卖产品。由于有成熟的产品和货架,产品开发不需要完全重新进行,企业有足够的积累进行新产品、新市场的开发,企业进入扩展阶段。其竞争能力和要素主要包括:成熟产品共享市场、货架、品牌、渠道和销售体系。

这一阶段的产品开发应该有7大要素：

四个项目管理要素：这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的。掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间,准确安排项目完成的时间进度,提高研发的工作效率,减少对不进入市场的产品的投资。
在掌握了项目管理要素后,一个公司通常要提出新的问题:即我们如何才能发现最好的产品机遇?我们如何能更好地将技术开发综合起来?我们如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源?产品策略、技术管理和管道管理这三个要素,提供了必要的基本管理框架来管理产品开发项目,并将这些项目在企业内部整合成一个整体。这些跨项目管理要素如上图右侧所示。

我做了好多年管理软件，大家都知道这个是to B的业务，下面我简要说一下我之前工作的一些内容。

管理软件开发一般比较耗时耗力，所以我们都希望能够不只是做项目，也就说是尽量能够把一套软件卖给多个企业。但是每个企业之所以存在，是因为各自有独特的管理方式，所以现在产品不可能满足所有客户的，这就势必带来一个规模化问题。我2012年在中国软件技术大会作了一个《规模化产品开发探讨》的主题演讲，讲的是如何用平台来化解规模化问题

形成平台有两条路，一条路是根据需求形成平台规划，另外一条路是总结和沉淀。根据需求形成平台规划之路一般比较难，除非你具有较强的分析能力和良好的现金流来源以及明确的新产品架构的企业才能采取这种模式，这种模式通常通过产品路标规划和技术路标规划出平台，然后在此平台的基础上开发产品。如果企业都没有了解这些方法论的人员，那通常都采用第二种路径。一般都是经过多个项目的发展进行公共模块的共享的分析、抽取，然后形成一个基础的平台版本。之后在这个平台版本的基础上加上客户个性化的需求和特性，再开发出新的产品，接着再在新产品的基础上，不断通过成熟度评估和量的积累，将新增加的需求和特性加入平台中，逐步完善平台并清晰平台的需求来沉淀出平台。平台形成的步骤如下图所示，我就不多说了，在《产品研发管理体系构建》课程中我有讲解。