你可以摆出一副极高的姿态，以示你对某些自恋自怜的人是多么地不屑一顾。你拇指和食指的指尖捏在一起轻轻地拉着，说道：“这是世界上最小的一场小提琴演奏，我心为你而泣。”
当人们抱怨在他们的管理者看起来不可一世的权利面前有多么无助的时候，他们给我的感觉就是那样的。“唉，管理层永远也不可能给我们时间，去改进我们的建造或改变我们的实践。”“我希望我们的管理者也来参加这个培训。那是我们能够开展审查的唯一方法。”“我对我们产品目前的方向和部门的组织结构感觉很不爽，但我却帮不上什么忙。”
小朋友，快点长大吧！停留在你那不作为的可怜理由上，你将一事无成。难道你想不到你的上司也会同样的抱怨他的上司吗？如果你不促使你想要的改变发生，那他就不会发生。就这么简单！你与一些厉害的人之间的差异不在于你的控制水平，而在于你的行动意愿。
我没辙了
“是的，但我的上司不会听我的，”这是最常听到的反驳，“他掌握了所有我们不能改变的理由。”好吧，至少你已经从可悲转变成了无知。你开始为你的处境采取了一些措施了，只不过你还不够聪明。别紧张，大部分人都跟你一样。
不幸的是，权力之外的影响力很少是与生俱来的；它是一种靠学习得到的技能。当人们试图去设定一个解决方案时，大部分人都是单刀直入。他们把想法直接抛给他们的上司，这样做的唯一结果就是被毙了。有时人们甚至做了大量的准备，写了长长的一份白皮书或者演讲稿，最后的结果还是被拒绝。
你可能不理解的是，到底要如何适当的去准备，如何有效地表达你的想法，以及如何使得你的想法付诸实施。让我们把它分解开来。
知己知彼
从适当准备开始。我将会列举出好几个步骤，但它们花不了一天的时间就能做完。
首先，你必须侦查地形。在没有地图在手的情况下，只有白痴才会贸然走进布雷区。大部分人都知道他们想要事情变成什么样子，但那是一个终点，不是如何到达那里的方向指示。
了解你的提议。你的想法有什么风险，你有如何去降低那些风险？你的想法中哪些是可以改变的，而哪些是你无法妥协的核心原则？现实一点，对你自己要诚实。
了解你的历史。是什么原因造就了你目前的这套流程和组织结构？如果改变他们，你会把老问题又带出来吗?
了解你的对手。谁更喜欢目前的状态？为什么？他们中是否有人足够强硬或足够激进，使得改变难以发生？你将如何安抚他们或者甚至把他们拉入你的阵营？
了解你的朋友。谁对目前的状态感到不满？为什么？他们喜欢你的想法吗？你的支持团体有多强硬、壮大和热情？
了解你的管理层。你的管理层被人如何评价？从你的管理者的角度看，有什么好处值得他去冒险？你能提高管理层的好处或者降低风险吗？
听起来有点复杂，但如果你留意你的同事们的交互方式的话，你和一到两个朋友就能在一个坦率、简短的讨论中侦查出形势。至于挖出历史或者了解问题，跟一些人交谈通常也是必要的。不管怎么说，侦查是成功的关键。
他们能自我适应
现在你知道了你跳出来要针对的是谁，你必须对你原来的想法做相应的调整和提炼：
选择该取悦的人、该安抚的人和不予理睬的人。当然，你对所有人都想取悦，但有时候最好只是确保没有人会焦虑不安，并且更多地关注在你真正需要取悦的少数人身上—比如你的上司。有些人只要你不伤害他们，他们就觉得没事了。其他的比如你上司的跟屁虫或漠不关心之人，你可以干脆把他们忽略。
为了取悦别人，关注在他们看来的好处上，并要消除风险。使用你侦查到的信息，把好处适当地向关键厉害关系人勾画出来，给他们留下深刻的印象。如果管理者关心的是效率，你就谈一下生产力方面的收益；如果他们关心的是客户的满意度，你就谈一下质量和支持；如果他们关心准时的交付，你就谈一下可预见性和透明度。为了消除风险，谈一下你的后备计划、做与不做的决策点、备份措施、清晰的优先级等。
为了安抚别人，对任何他们发现有危险的东西进行平衡。通过侦查去了解令人惊慌的是什么东西。如果是风险，尽力消除他们。如果他们有完整的解决方案，把它集成进来并给他们足够的荣誉和关注（“那是我们的主意”）。如果他们还有额外的需求，要么立即满足他们，要么推迟到“下个版本”。
最后你将做出一个有一群支持者的计划，没有人会过于焦虑而反对你，你也向关键决策者的关注点看齐了。现在，你可以准备推出你的计划了。
把水卖给雨
假设你的信誉不错，那么把水卖给鱼真的不是什么难事。你只要向他们展示没有水的生活将是什么样子的就可以了。当你在推动一个改变时，情形是一样的。你必须在谈论你的解决方案之前先把问题圈出来。
重点是在关键的厉害关系人，通常也就是管理层。你已经使用你侦查到的信息，把关键厉害关系人看来的好处勾画了出来，以同样的方式，你也能在跟关键利害关系人交谈的过程中，根据他们的顾虑把真正的问题圈出来。那些问题应该放在标题之后的第一张幻灯片上，而且要非常简洁明了。
这里还有一些要点：
任何关于你个人的东西或者你的抱负都会毒害你的提议。提议的关注点必须是在关键利害关系人、团队和客户上，而不是为你个人或者你想要的名声、荣耀或者一个较高的绩效考核分数。
为了让你的演讲打动关键利害关系人，你必须借用他们的名义。使用他们的术语，谈论他们的好处，并且解决他们的顾虑。尽管那个解决方案是由关注的东西孕育而生的，但解决方案属于团队，不是你个人。解决方案的所有权归关键利害关系人，而不是你个人。你必须把你个人感受置之度外。
如果你先谈解决方案，没有人会关心。如果你跳过问题，改变就失去了推动力。如果你先谈解决方案后谈问题，人们的注意力就会锁定在问题上，而忘记了你的解决方案。记住，一定要从问题开始，然后再进一步给出你的解决方案。
你必须让你的演讲非常简短。改变会引起讨论和争吵。争论延展开来，将填满为整个演讲预留的时间。如果你不能通过两到三张幻灯片讲清楚你的想法，你将在来回的争论中彻底被淹没。
势利的眼睛
你在第二张幻灯片上说出你对未来状态的展望。展望的远景应该要清晰、简明并且切合实际。依据关键利害关系人的利益，把目标清楚的陈述出来。简单来说，如果你不知道你要走向哪里，也就更谈不上到达目的地了。
你可能还准备了大量的幻灯片，都是关于你的远景和提议的各种各样的数据和细节。你甚至可能还写了一份30页的白皮书。那些材料对于记录改变的前因后果非常重要，但它们应该作为辅助材料，归入附录幻灯片和资源链接。为了成功，你必须保持简洁，非必要的其他所有东西都只能作为参考。
最后一张幻灯片解决的问题是，你如何从当前状态转变到未来状态，或者你如何到达目的地。这张幻灯片只有两个部分：
结果部分，指出风险和顾虑如何才能减轻影响。这部分要说明你的后备计划、做与不做的决策点、备份措施、优先级等事项。
后续安排部分，指出由谁做什么以及什么时候去做。人们太多时候只关注需要做的事情，而对这些事情由谁去做、什么时候去做却忽视了。如果不指定具体的人和具体的目标日期，改变就会举步维艰。
就这样吧！一个标题幻灯片，接着就是问题陈述幻灯片、未来状态幻灯片和状态转变幻灯片。现在你为推进你的想法准备就绪了！至于小一点的想法，你可以通过email来做所有的这些事情，不过准备工作是一样的。
付诸行动
你现在准备好跟关键利害关系人“交战”了。有很多方法可供选择，但没有哪个能够绝对优于其他的。要具体情况具体分析，在不同的情况下选择不同的方法。总的来说，有如下3种基本的方法：
跟关键利害关系人一个一个交谈。这种方法适用于当不是所有的关键利害关系人都能融洽相处，或者他们各自有着不同的关键问题的时候。虽然一个一个谈下来会花费更多的时间，但它常常总是一种安全而有效的方法。
跟所有关键利害关系人一起开个会。这种方法适合用来达成共识，以及找出潜藏的问题。他会快一点，不过如果大家已经对问题达到了某种共识，这种方法就能发挥最佳的效力。必要的话，你可以首先使用上述第一种方法去获取初步的共识，然后再通过这么一个会议一锤定音。
只瞄准最上层的利害关系人。这种方法适用于当最上层的利害关系人特别强势，或者组织结构特别倾向于服从的时候。如果除了最上层的利害关系人之外没人真的介意你的改变，你就可以使用这种方法。
到处巡视一下，准备好拥有你所建立起来的这套流程。记住，他不是事关你个人—它事关团队、产品和客户。让人们尽情地讨论，只要他们把注意力集中在你指出的问题上。如果新的问题或风险出现了，一定要把它们记下并且设计出缓解方案来。
敢于做梦
整个过程可能看起来非常麻烦，尤其是你的解决方案还未必能够存活下来（姑且不说它能“茁壮成长”的话）。你可能觉得不值得那么做；现状对你来说是可接受的，或者至少你可以容忍。也许你是对的，但或者也许是你缺少了点勇气。
那么，请你停止抱怨你是多么地无能为力或者管理层对你是多么地默然吧！如果当前状态是可以接受的，那么就接受它并继续前进。如果不可接受，那么就采取行动。不管会发生什么，你至少会让大家意识到问题的存在，并且可能还会促成改变。除此之外，你将获得领导经验，也许还能得到领导的职责。最后，你会变得比以往更加有实力，因为你做到了个人意愿和勇敢行动的统一，你不再只关注你个人，而是更加关注你所在的团队。
