管理老问题：年轻新官如何领导公司老人

    我是架构师米洛。最近有人给我提了一个问题：

    米老师好，我被领导提拔当了技术组长，里面有一个老专家，之前还是我的师傅，我该如何去管理他？

     哎哟，这个问题可有点难度，我之前也遇到过，当时我是怎么处理的呢？我仔细思考了一下，咱们就来看看这个故事。

 

    某公司提拔了一位年轻的主管小王管理技术部，小王上任后的第一件事，就是自掏腰包请大家去餐馆吃了一顿好吃的，努力营造了一个融洽的开端。然后他有意地将部门一些不出业绩却不可缺少的边缘工作逐渐分派给一些“老人”来完成。

 

    老张来公司很久了，一直没有崭露头角的机会，现在小王让她安排值日表，每天监督大家值日，老张把这事当成头等大事，做得分外卖力，谁不按时完成，就声色俱厉地批评。没多久小王就把老张提拔为主管，福利待遇自然不同于往日。于是，大家纷纷仿效，开始拿捏手中的“权力”，这样，除了日常工作，大部分人手都有一份“美差”。这些零散的边缘工作相互制约，这些人之间也相互制约。由于这种内部牵制，整个部门变得比以前积极了，各方面工作达到一种平衡状态。

 

    作为一名管理人员，需要扮演两个角色，一是领导者，二是管理者。领导者需要激发下属的工作动力，描述愿景，使员工心悦诚服，从而带领团队完成任务。管理者则需要制定计划、工作规范等，关注工作瓶颈，从而带领团队更高效地完成任务。

    上文提到的新财务经理小王自知财务业务经验不如老员工多，现有的工作格局难以改变。于是“舍本逐末”，对于看似无关紧要的小问题上“论功行赏”，在细枝末节方面激发部门员工的竞争意识，达到管理目的。这实际上就是站在领导者的角度进行管理。    

    在职场中，新人得到提拔，领导自己之前的同事是很常有的事情，因为职场老人并不都是那么善于沟通，得到老板重视的。更有一些公司老人，天生不善于管理。那么如何让这些人愿意被管理，愿意好好干，就是领导的问题了。

    架构师米洛非常赞同故事中的小王的办法，觉得小王办的漂亮的，就点个赞吧。

    我是架构师米洛，产品和技术经理，助你升职加薪。觉得文章有用，请点转载，赠人玫瑰，手有余香。