如何利用360度评估反馈法促进高管领导力的发展？

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       理查德·哈格斯在著作《领导学》序言①中指出，“对很多组织而言，领导能力的差异是区分经营事业混乱或良好的唯一因素”。

       约翰·曾格（John H. Zenger）等也在其著作《卓越领导力》中总结，“在所有领导者中，前10%的领导者所带来的利润，是另外80%的领导者的两倍，而剩下的10%的领导者，实际上却在使企业蒙受损失”。

       智睿咨询公司在2011年的调查中展示了更加详细的数据对比：领导力质量居于前1/3的公司在员工留任率方面高达70%，而后1/3的公司仅为24%；员工敬业程度的差异也令人咂舌，前1/3的公司的高敬业比例可以达到50%，而后1/3的公司仅9%。没人会否认，管理者的领导力是促使公司达成战略的重要保障。

       对领导力发展而言，360度评估反馈法是不可或缺的，它在识别优秀领导者、发现发展机遇等方面简单而有效。

360度评估反馈克服领导力发展中的三大障碍

       领导力的发展向来不是一件容易的事，无论是个人还是企业，在发展领导力过程中会遇到各种各样的障碍，其中欠缺主动性、缺乏岗位之外的挑战以及忽略认知提升在领导力发展中极为常见，庆幸的是，这些障碍能够通过360度评估反馈来化解。

        障碍一：发展是被动的，而不是管理者自发的

       人们往往缺乏改变自我的魄力，他们更愿意待在“舒适区”，长期使用他们惯常的能力，即使这些能力被耗尽也不愿意发展新的技能，因为改变意味着冒险。某能源行业的新兴公司，年营业额190亿元，经营利润40亿元。成功上市后，高管团队变成“高尔夫俱乐部”。如果要帮助这家企业的高管团队摆脱坐享其成的懒散状态。

      360度评估反馈会成为这个项目的关键一环。360度评估反馈项目能够挑战现状，将问题“暴露在纸面上”，从而激发管理者的发展动机。

        障碍二：“等待”岗位历练的到来才去被动发展

       领导力发展的方式遵循721原则，也就是工作历练占70%，反馈辅导占20%，正式培训占10%。工作历练被证明是领导力发展中最主要的方式，但它的危险在于：只有在被委以新的责任时，管理者才不得不发展新的能力，这为时已晚——组织要为管理者从不胜任到胜任所经历的时间买单；更危险的是，在一年内，大约50%的管理者无法完成胜任新岗位的转变，这印证了彼得原理——许多身居高位的管理者，其岗位要求已超出了他们的能力范围。

       360度评估反馈法在这一情境下所发挥的作用在于，让管理者在当前岗位上接受来自工作职责、周围同事的“挑战”，从而让管理者在晋升前做更充分的准备。

       障碍三：重视技能扩展，忽略认知提升

      很多研究领导力的大师在相关的著作中指出，组织在培养个人领导者胜任力方面已经熟练，但大多数忽略了让其领导者的思维从一个层次过渡到另一个层次的挑战。在一种思维内的横向发展，如今必须被纵向发展延展性的思维替代。这强调了纵向提升的重要性。

      通过培训，让管理者掌握一项项新技能，这些技能更适用于问题明确并且有特定解决方案的情景。在管理这种模糊情景中这显然不够，他们更需要的是更广阔的思维、更快的学习能力、更好的适应能力。横向扩展与纵向提升的区别正如电脑安装软件和升级硬件的区别。

      纵向发展的起点是自我认知，360度评估反馈是提高自我认知的最有效工具之一，它让自省成为管理者的习惯，帮助他们进入纵向领导力发展的循环。

针对发展障碍引出领导力发展“3C模型”

      领导力发展的3C模型——即领导力的发展必须经历认知、挑战、改变的三个阶段。在管理者的不同发展角色之中切换时，这三个阶段也是循环往复的，不断帮助管理者向更高的阶梯发展。

 

• 认知（Cognition）——收集多角度反馈信息，帮助管理者对目标与现状形成更客观准确的认知。

•挑战（Challenge）——当反馈信息与管理者自我认识形成冲突，使用必要的挑战，使管理者认识到改变的必要性以及需要做出哪些改变。

• 改变（Change）——在一个支持性环境中，管理者完成思维方式和行动模式的转变，“进化”到更高一阶的领导者。

1、促进认知

      在领导力发展3C模型中，认知是第一个环节。在这个阶段，通过收集同事看法、运用评估工具等方式，管理人员对自己的真实表现、对他人造成的影响形成更客观准确的认识，对这些信息的掌握是他们改善的基础。

      一方面，360度评估反馈为管理人员提供了优秀领导力的标准，这些标准体现为一系列成功领导力要素，以及每个要素上的一组关键领导力，形成一份行为化的问卷，经过设计的专业问卷帮助管理者明确哪些技能和行为是被提倡的，告诉他们组织中表现优秀的行为模式。另一方面，360度评估反馈通过多角度信息收集，让管理人员了解当前表现，看到他人眼中的自己。当管理人员对这二者做出比较，就能够系统地梳理自己领导行为的有效性，了解组织的期望，看到自己距离理想状态有多远，看到需要改善的方面。

2、带来挑战

     在促进认知之后，管理者采取改进行动并不是自然而言就发生的，这中间需要让管理者认识到自己面临的挑战，引发他们对自我表现的反思，并加强改善自我的动力。这个过程尤其需要将结果用正确的方式呈现给管理者。

     在《财富》杂志对360度评估反馈的评论中提到，“老板、同事和下属对你的真实看法可能会刺痛你，但面对事实则能使你成为优秀的管理者”。360度评估反馈促使管理者关注别人对自己的看法，认真审视自己的优缺点、发展机会、盲区；这个自省的过程会引起不安，从而促使人们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控，使得经验学习模型（A-O-R，行动-观察-反思）有效运转起来。

       在我们接触的无数管理者中，还没见过完全到达理想状态的，看来360度评估反馈能向任何人“发起挑战”，而这样的挑战是激励管理者发展领导力的有效因素。尽管挑战看起来无所不能，但毕竟面对管理者，这种“挑战”需要建立在“信任”的基础之上，否则只会让管理者处于防御的状态，而无法真正的投入到变化之中。

3、行为改变

       挑战的最佳结果是促进领导力改善行动，然而实际上，将管理者置于挑战的情境下也有风险：他们可能因为过度自我否定而消沉，可能因为对他人看法心生畏惧而畏首畏尾；可能因为他人评价不公而愤愤不平。这些反应有害无益，为了保证挑战转化为改善行动，为管理者进行专业的反馈，让他们应对挑战带来不安的出口指向改善行动、为他们构建一个持续支持和督导的制度是非常必要的。

        这种引导的关键之一是让管理者关注可采取的行动而不是评价中可能的偏见。同心理测验等评估手段不同，360度评估反馈不会评估泛化的行为样本，而是用工作行为作为评价标准，并且这些行为来源于日常工作情境，这样一来，在管理者收到反馈结果时，他们就很容易知道在何种情境下、采取怎样的改善措施——去更频繁地展现那些没有达到其他人预期的行为。这些行动比培训更直接，是管理者获得领导力知识和技能的快捷途径。

使用360度反馈发展领导力需要注意的问题

1、选择发展领导力的最佳时机

选择一个恰当的时机开展360度评估反馈项目，更能赢得组织内部的广泛认可和支持。当企业面临以下问题时，开始组织360度评估反馈项目是最好的解决之道：

• 高层意识到管理者的素质能力亟须改善；

• 管理者过分自信地认为自己是“充满魅力的领袖”；

• 管理者对领导力的改善并无动力，认为做事比管理重要；

• 管理者成熟度低、长期无改善，依靠经验解决管理问题；

• 管理者抱怨企业对他们的关注不足；

• 针对领导力的培训需求不清晰，培训计划挤满了“高效沟通”、“角色转换”、“教练式领导”等内容泛化的课程。

2、将领导力发展置于项目应用的核心

       有的领导力发展项目的组织者会问，“我在领导力发展项目使用的360度评估反馈结果是不是还可以用到年底的绩效考核里面？”如果要让领导力发展的价值体现得淋漓尽致，务必要排除“杂念”，将发展置于项目应用目的的首位。如果一开始就希望“一举多得”，最终可能统统落空。

3、增强主人翁意识——“这是你自己的事”

       360度评估反馈对领导力发展的效果受管理者自身对项目的认可程度、投入程度影响，所以在将360度评估反馈应用于领导力发展时，一定要保证管理者的主动性被调动起来，将发展视为“自己的事”，而不是外部强加的。

       我们建议在确定评价者时，应该由评价对象（管理者自己）拿主意。在请他们决定自己的评价者时，除了关联密切、合作时间长于半年等原则，以下提示能帮助他们做出更佳的选择：化解冲突的能力是有效领导的关键要素，不要漏掉那些工作中发生过冲突的人，听听他们的反馈，或许他们是一面更好的“镜子”。

      其次，在设置评估问卷时，让评价对象参与进来，与问卷编制的专家小组一起探讨工作中需要具备的关键领导力技能、典型的行为等。

      在反馈阶段，也可以请评价对象主动找自己的上级、导师、HR或第三方顾问等寻求反馈，这比听从HR的安排“接受被反馈”更能调动评价对象的积极性。

4、收集更多信息，立体化反馈

       在工作历练、反馈辅导以及正式培训这三种领导力发展途径中，360度评估反馈属于反馈辅导中的一种方法。即使是在领导力评估阶段，360度评估反馈也并非唯一途径，在操作领导力项目时，我们还会通过心理测验或者评价中心等方式评估管理者的内在潜质，了解这些所谓“冰山下”的特点，有助于我们更立体的把握管理者的特点，从而采取更有针对性的发展策略。

 

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