如何将360度评估调查应用于员工发展？

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用于提升员工个人的领导力及管理技能是360度评估结果应用的一个重要且有效的方面。下面是一个具体应用的案例。

张炜是某国有商业银行的公司部客户经理，平时工作非常出色，同事们很钦佩他，上级领导也很赏识他。在去年的一次选拔中，他成功竞聘为所在团队的主管，负责整个能源领域的大客户营销及管理。升职后不到半年，张炜发现大家对自己的反馈发生了相当大的变化：下属员工开始抱怨他管理得太琐碎，很多事情都要亲力亲为，而且工作目标也设定得不明确；同级员工反映他在与其他部门合作时缺乏灵活性和合作意识。

在该银行近期组织的360度评估中，张炜的评估结果也基本反映出了以上的这些问题。王总（张炜的直接上级）很困惑：为什么在不到六个月的时间内，一位原本很成功的客户经理就变成了一位失败的管理者呢？这份评估报告该如何反馈给张炜呢？下一步该怎么办？是继续让他担任团队主管，还是将其调整到其他岗位？如果不让张炜继续担任团队主管，他很有可能会离开本行，这极有可能会带来客户的流失。如果让他继续担任团队主管，如何才能提高他的管理水平，使他成长为一名合格的管理者呢？

评估结果最终能否在员工发展中真正发挥效用，取决于PDP（个人绩效发展纲要）的整体推进情况，也就是取决于诊断的准确性、被评估者能否客观地了解自我、PDP的合理性、实施辅导的落实情况、评估改进的客观性等（详见图4-1）。

图4-1 员工发展五步法

1.个人发展诊断

从前面的案例可以看出，发掘出深具潜质的人才只是员工培养计划的第一步，在根据实际需要为每个员工拟订适当的、深入有效的行动计划之前，必须对其进行综合全面的评估，以确定其有待开发、培养的具体领域，这一过程叫做个人发展诊断。

个人发展诊断是实施PDP的基础，主要任务是通过深度测评确认员工的优势和发展需要，360度评估就是其中比较有效的一种诊断工具。360度评估方式通过来自各方的评估（包括上级、同级、下级、自己以及客户等），让被评估者更加全面、客观地了解自己的长处和短处，更加清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前自身存在的差距。

实践证明，如果能利用几个相互补充的诊断工具来评价员工的不同方面，就能够更好地了解其特点，找到其核心的待发展领域。因此，建议企业在做360度评估的同时选用1～2个其他诊断工具，以使诊断更加精准。岗位胜任能力和工作内容越复杂（级别越高），综合利用多种诊断工具就显得越必要。常用的其他诊断工具有以下几类（详见表4-1）。

表4-1 个人发展诊断工具表

（续表）

将360度评估作为员工发展诊断工具应用时，应注意以下几点。

第一，避免过度执著于数据本身，数据的作用是诱导出有价值的讨论。评估实施者应找出数据背后的问题及其根源。

第二，如果以360度评估结果作为员工晋升的参考，为了避免评估结果受调查目的的影响，可以在组织层面定期对设定人选进行360度评估。

 

2.评估反馈

向被评估者提供反馈是一个非常重要的环节，它直接决定被评估者能否客观看待“外人眼中的我”。这一环节实施不当，后续的PDP制定、实施辅导、评估改进都无从谈起。反馈是一项技术，更是一门艺术，为获得良好的反馈效果，反馈实施者至少需要做好三门功课。

功课一 掌握心理学知识，了解被评估者心态

多数人在评估自己的行为时，会很自然地提供那些对自己有利的信息，以塑造一个尽量完美的形象；同时，多数人在面对外界的评价时，会很自然地形成自我保护的心理，对不良评价产生抵触情绪。这其中，有三类心态在起作用。

心态1 不愿正视自己

大部分获得某种成功的人，都会把自己的成功归因于自身的工作能力和掌握的专业知识，认为他们现在的性格和行为正是其获得成就的原因，自信是这类人群的一大共同特征。因此，要想让他们学会认识自我和挑战自我是一件相当困难的事情。

心态2 害怕短处被曝光

绝大多数人都不希望自己的短处曝光，管理者更是如此，他们总希望以成功的形象出现在下属面前。如果让周围的人对自己的表现展开评估，管理者就会面临短处曝光的危险，因此，除非允诺其足够的补偿，例如组织愿意给其提供晋升的机会和资源，否则这些短处他们是绝对不会愿意让他人评论的。

心态3 担心评估结果失真

被评估者往往担心评估结果不能真实反映自身情况，进而不支持开展360度评估，甚至对此产生抵触情绪。

功课二 研读报告，充分了解

反馈实施者必须先读透报告，才能给被评估者就报告的内容做必要的指导。例如，一位管理者可能在某一特定方面从上级那里获得了较高分值或者正面反馈，而从他的下属那里获得了较低分值或者负面反馈，如果没有专业人士的辅导，这位管理者很容易就对资料的有效性产生怀疑。

功课三 做足形式，方式合理

合理的反馈时间

反馈要及时，评估启动与反馈间隔的时间不宜超过两个月。因为评估过程拉得太长，被评估者可能对此已经失去了兴趣，或觉得评估结果不再适用。

合适的反馈地点

不论评估结果多么真实与丰富，如果被评估者无法集中注意力，反馈活动就不可能达到理想的效果。建议在对评估结果进行回顾与分析时，应该选择相对安静、舒适的环境，尽量减少外界的干扰，让被评估者能集中注意力进行思考，同时，这也起到保护被评估者隐私的作用。

正反馈和负反馈相结合

被评估者更愿意接受正面的反馈，所以在提供负面反馈之前，可以先告诉被评估者哪些是值得他们继续保持和发扬的优点，然后再告诉被评估者怎样改善自己存在的不足，从而使被评估者更加容易接受那些相对负面的反馈。

本章一开始提到的案例中，张炜的上级王总委托专业咨询师对张炜进行了360度评估结果的反馈。在与张炜的第一次沟通中，咨询师发现，虽然张炜想要改变现状的意识较强，但在向其反馈评估报告中关于他“缺乏部门间合作意识”这一结论时，他的抵触情绪很强烈，认为问题主要出在对方身上而不是自己身上。他的这种认识直接影响到了下属。根据咨询师的了解，他的很多下属在与该部门合作时也出现了问题，而张炜对此毫不在意。为此，咨询师帮助张炜分析了几次部门间纠纷的原因和不良影响，并建议他用一段时间冷静观察自己的这种行为给下属带来的影响。在下一次沟通时,张炜主动谈到了这个问题，他承认这样的观察就像一面镜子，反射出了他自己从没意识到的问题。

形式因需要而定

反馈不是简单地将360度评估信息念给被评估者听。为了达到最佳效果，需要精心选择反馈方式。常用的反馈方式主要有三种：一对一面谈、分组讨论、自我反馈。具体采用什么样的方式取决于被评估者的级别、反馈活动的性质、反馈活动的成本（人手、时间、区域）、企业的重视程度等因素。

一对一面谈。保密性好是一对一面谈方式的最大优点。反馈过程中参与的人越少，被评估者的“安全感”越强。企业通常倾向于从外部聘请专业人士来反馈评估结果。从企业外部聘请的咨询顾问可以让被评估者坦诚地说出自己的不足，并就所遇到的问题展开讨论，这是被评估者在面对企业内部人员时很难做到的。

以一对一面谈方式进行360度评估结果反馈时，可以围绕被评估者个人的需要和兴趣进行。为了面谈过程的顺利推进，反馈实施者可以首先从被评估者最近四到六个月的工作表现谈起，验证其最近的表现是否影响了人们对其的评估；然后，再就被评估者所处的工作环境、个性和管理决策的风格展开详细的探讨。

具体操作时，反馈实施者还必须清楚地知道，在什么时间应该让被评估者直接面对负面评价，在什么时间应该转换话题。

在一对一反馈面谈时，从被评估者的一些肢体语言中能发现其心理状况。表4-2列举了一些肢体语言代表的含义，可作为参考。

表4-2 肢体语言识别表

（续表）

分组讨论。采用分组讨论的方式进行反馈时，由活动的组织者将15～20名被评估者召集在一起，展开一次为期一到两天的分组讨论。

分组讨论可以营造出一种相互支持的氛围，让被评估者了解到自己并不是唯一收到负面反馈意见的人。被评估者在看到他们所尊重的某些同事对负面反馈结果表现出的积极态度时，也会变得更容易接受关于自己的负面反馈意见。当有人对负面的反馈意见感到惊讶和不解时，讨论小组的其他成员也往往能够帮助他们更好地分析相关的反馈信息，使他们了解到背后的原因，并最终建立起正确的认识。对许多人来说，独自承受负面的反馈意见是一件压力较大的事情，而与其他同事一起经历这一过程将会提高整体士气。

尽管分组讨论有许多优点，但仍有些被评估者会对这种有可能让其他人了解自己缺点的反馈方式感到不安。在分组讨论时，被评估者有可能为了保护隐私而对相关问题避而不谈，从而无法取得理想的反馈效果。分组讨论的另一个缺点是由于时间有限，参与讨论的人数又过多，辅导人员不可能照顾到每一个人的需要。

自我反馈。自我反馈是指由活动的组织者将360度评估报告的电子版发给被评估者，由其自行分析并采取相应改进措施的一种反馈方式。这种方式最适合曾经体验过360度评估的人士。

自我反馈的形式决定了被评估者必须自觉地担负起对反馈结果进行分析总结的责任。有的被评估者由于种种原因，会将反馈的时间一拖再拖，最终使反馈信息失效。此外，完全由被评估者自己负责分析总结评估报告，没有人在旁边提供建议、提出问题，某些信息或结论就有可能被忽略或曲解。

 

3.制定PDP

在正确认识自身的特点之后，被评估者就能找到今后改进的重点及有效的策略，制定PDP了。这是360度评估活动中至关重要的一个环节，涉及的具体事项如下。

（1）整合反馈信息

大部分反馈报告包含的信息量都十分丰富，整合反馈信息的第一步是解读报告中所提供的信息，此步骤需要列出自己的主要强项、弱项和有待于进一步澄清的问题。也就是被评估者首先需要分析自身在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何改进；接着比较自评结果和他评结果之间的差异。

（2）初步确定发展目标

被评估者整合完反馈信息之后，要对反馈信息进行精心筛选，从中挑出对提高工作绩效最有帮助的几个要素，以确定初步的发展目标。实际应用中，许多被评估者在进行反馈分析时都过于关注自身的弱项和不足，而忽略了对自身表现出色之处的分析和总结。因此建议被评估者首先从自己的优点和强项入手展开分析。绝大多数成功的经理人不仅知道自己在哪些方面应有所提高，还非常了解哪些方面是自己的强项以及如何尽量将自己的强项发挥出来。以下列出成功者普遍使用的学习技巧，供大家参考。

• 培养新的强项，或在新的环境中尝试使用现有的强项。
• 把自己所掌握的技能传授给他人，在这个过程中，自身也将得到提高。
• 设法弥补自身存在的不足。
• 采用行动学习法。通过实际行动寻找问题的答案和提高学习能力；让自己设身处地地面对和提高自己的弱项；模仿某位自己所敬佩的人在同样情况下可能采取的行动等。
• 尝试用一些新的行为方式去改进某些方面的不良习惯。
• 在分析成功原因的同时，对失败和错误进行详细的分析和总结。
• 在学习过程中积极寻求外界的帮助。例如，为自己找一位能够在实际工作中给予自己指导和帮助的导师，参加相关的培训课程等。
• 认真思考自己对待某项学习活动的感受和态度。

（3）制定PDP

一旦被评估者对未来的发展目标有了清晰的认识，接下来就需要制定具体的PDP（样表如表4-3所示）。首先，被评估者需要了解并确定为达到目标应采用的学习方法。各种个人偏爱的学习方法将会在制定和实施PDP的过程中发挥主要作用，但同时，被评估者也不应该排斥其他的有效方法。例如，有些人可能习惯通过阅读掌握某一方面的知识或技巧，但是如果他接下来需要在谈判技巧方面有所改进，仅仅依靠阅读的方式无法取得理想的效果，更好的学习方法是在实践中加强锻炼。

PDP应该按以下要求制定：

清楚明确地以书面的形式写出特定的发展目标；

列明在实现既定目标后所使用的检测标准；

列出各项行动方案和学习技巧；

列出在落实PDP计划和落实过程中能够发挥重要作用的人。

表4-3 PDP（样例）

（续表）

 

 （4）PDP的实施

在设计PDP时应该设立一系列阶段性的目标，阶段性的目标应该尽量设定得清楚、明确，例如“阅读一本管理类图书”，“参加一次专题研讨会”或是“完成一项具有挑战性的工作”等。被评估者可以借助下面列出的技巧来确保PDP的顺利实施。

• 将PDP放在经常能看到的地方，随时参照。
• 与上级和同事达成协议：告诉他们你希望在哪些方面作出改变，并请他们随时提供反馈意见。
• 定期分析在转变的过程中可能遇到的困难，并积极寻找解决问题的方法。

PDP是一个针对性非常强的个人发展工具，除了能够帮助管理者提升管理能力外，在继任计划中也有广泛应用。例如，某公司建立了中高层后备干部人才库，并为人才库内的全体人员设计了PDP，经历了这一环节的后备干部在担任更高层级的职位时表现出了较好的适应能力和管理素质。

为了确保360度评估在个人发展方面能够得到有效运用，360度评估体系应该与企业人力资源管理体系紧密联系在一起。也就是说，360度评估活动不仅可以应用在对管理者的培训上，也可以与企业的反馈机制、人员任免机制和绩效奖金发放机制结合在一起。当管理者了解到实现个人发展目标之后会得到奖励时，将更加努力地把反馈结果落实到行动中。

 

4.实施辅导

实施辅导，是由内部或外部人员对360度反馈结果进行讲解并协助被评估者进行PDP实施的过程。实施辅导是360度评估能够达到预期目标的一个重要环节。那些将360度评估应用得较好的企业通常都会在整个过程中进行高度的管理控制，无论是在辅导师的选择、流程的确定，还是测评工具的使用和考评流程的培训环节上，都有严格的规范。辅导师们通常都经过非常专业和系统的培训，对于企业的反馈体系也有深入的了解，他们会和管理者一起，制定并跟进PDP。

一名企业的高层管理者描述了他与一名专业辅导师共同工作的经历：“我反复地阅读了我的反馈报告，我们的外聘辅导师从我的报告中所发现的问题让我感到十分震惊。他对于我个人管理理论及实践意图的理解出乎意料地准确，所提出的意见也十分中肯。”

针对360度反馈测评的一个后续调研显示，高达70%的测评参与者认为辅导师能够帮助他们更好地理解和应用反馈结果。上级在反馈测评的过程中比较适合充当辅导师的角色。一位来自某反馈测评效果比较好的企业的员工描述道：“我和我的上级一起讨论我的最大优势和最大缺点，并共同决定发展培训的重心。”另一名员工补充道，“明年，我将会和我的上级一起，将我的反馈结果纳入到我的PDP之中。”

正确的指导对被评估者发现缺点和改正缺点的作用巨大，因此，担任辅导工作的人与被评估者之间是否形成默契的合作关系，对360度评估活动能否取得成功至关重要。负责反馈并提供指导服务的人必须能够赢得被评估者的充分信任，并且确实有能力帮助后者有效改变。

 

5.评估改进

（1）效果评价

评估改进是现场考评和反馈工作完成后需要进行的一项工作，它包括两个步骤。

首先，确认执行过程的安全性。由于360度评估中包括了下级、同级和其他人员的评价，要检查信息收集过程是否符合考评要求。

其次，评价应用效果。在客观评价本次360度评估的效果的同时，还应当总结本次考评中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考评积累经验，从而不断完善整个考评系统。

研究发现，360度评估方法实施较好的企业，大都制定了非常严格的控制流程和实施规则：在360度评估的每一个步骤中，评估实施人员都受到严格的监督管理。

另有研究显示，360度评估效果较好的企业中，有67%都在确定被评估者的过程中行使了高强度控制；而360度评估效果不太理想的企业中，78%都是采取自愿参与的机制。另外，为了确保评估体系的有效性及评估结果的可靠性，很多评估效果理想的企业都对所有的评估参与者进行了系统性的培训。这不仅能帮助人们降低参评时的紧张焦虑感，还能帮助人们更好地接受并利用最后的反馈结果。例如，有一家企业要求所有的评估参与者及他们的上级在评估开始之前，参加一个可自选时间的在线培训课程。

在评估者的选择上，360度评估效果较好的企业也保留了一定的审核权力，其中，高于60%的企业对评估者的选取进行了审核。这确保了反馈结果的可靠性，避免了那些常见的对于360度评估机制的质疑。

360度评估实施效果较好的企业通常都鼓励评估参与者就反馈结果进行交流，并且会保证被评估者的上级参与反馈的过程。相关研究结果显示，员工的工作效率很大程度上取决于他与直接上级的关系。与上级和客户一起分享和讨论反馈结果，可以创造一种开放的氛围和权责分明的文化。当然，和上级一起分享反馈结果也存在着使评分虚高的风险，因为评估者有可能会顾及到同事之间的关系，从而抬高分数。

在很长的一段时间内，很多企业都在质疑是否有必要将反馈结果的查阅权限仅限于当事人和外部的指导人员。例如，在一些企业，人力资源管理部门和被评估者的上级都可以看到反馈结果。然而，这种公开化的程度仅仅适用于部分企业，这些企业必须带有浓厚的“鼓励发展”的传统；公司内部员工对于测评单一地用于人力发展的目的达成广泛共识；并且保密性的权限规定也非常明晰。

（2）实施周期

360度评估的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。如果是用于发展性的评估，并且并没有和一些人力资源的管理体系，比如绩效管理体系结合起来，合理的实施周期是12～18个月。如果360度评估和绩效管理结合时，可以适当缩短评估的周期，比如设为6个月，甚至3个月。此时360度评估的结果需要在绩效考评结果之前出来。

摘自：360度评估实操手册

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