设计360度评估反馈问卷时，如何确定素质项？

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一份问卷的素质项，要与组织战略密切相关，要体现组织的个性和指向未来成功的DNA。通常成熟的组织会形成相对稳健的素质模型，包含的素质应该能够区分开表现优秀和表现一般的人。从而保证企业未来的成功。

通过以下流程能准确地找到符合条件的素质项。流程中的五种方法各有优势，必要性和引入时机也不尽相同。

（一）成立专家小组

专家小组是确定素质项中的起点其他几种方法同样需要由专家小组组织和实施。专家小组由人才管理专家（资深HR）作为主体，组织高层管理者以及评价对象作为参与者。

专家小组的主体人才管理专家，需要就目标人群岗位要求（Job Descrip-tion）、绩优与一般人员特征描述与对比、企业文化与价值观所对应的素质展开焦点讨论或背对背探讨，归纳出胜任素质条目及其内涵。在形成核心素质后，再展开讨论，对素质项进行一轮修订。

（二）借助成熟模型

专家小组成立后，我们不建议马上进入战略主题、评价对象工作要求等的研究，因为这容易让小组陷入资料整理和讨论中降低效率。专家小组首先应开展的工作是寻找成熟模型。成熟模型法是指借鉴通用素质模型、标杆企业素质模型来确定素质项的方法，这种方法的最大优点在于可以非常迅速地形成问卷雏形，在此基础上可以更有效地聚焦目标，展开个性化修订。最佳的成熟模型一般来自行业内标杆企业，或发展模式与公司战略相似的企业。某大型房地产集团在2008年进行高层管理人员360度评估时借鉴的标杆有两个，分别是行业标杆万科集团，以及在成功经历解决方案服务变革的IBM；通过对这两个公司评估模型的研究，该集团确定了变革管理、协同增效等素质项。

汤姆·皮特斯公司设计开发的领导力调查问卷，采用360度评估反馈法用来衡量“管理者完成艰巨任务的能力”。这份问卷将领导力概括为五项素质，这五项素质被认为是优秀管理者通常具备的基本特质：

•勇于挑战现有的体制——积极寻找富有挑战性的机会，并勇于承担责任；

•善于鼓励员工建立共同价值观——勾画出绚丽的前景，并引导他人树立共同的信念；

•善于引导员工采取行动——培养员工间团结协作的精神，并引导他人提高他们的工作能力；

• 善于发挥表率作用——以身作则地为他人树立成功榜样；

•善于鼓舞团队士气——发现其他员工为团队工作所做的贡献，通过反馈或推出奖励的方式激励团队的士气。

（三）展开资料分析

有了成熟模型作为问卷的基础，接下来可以展开资料分析了。资料分析法由专家小组对以下资料展开分析：

• 企业文化、价值观；

• 企业用人标准；

• 岗位说明书。

资料分析实际上是一个做“加法”的过程，这个过程将成熟模型未涵盖、但对组织至关重要的素质添加到问卷中作为独立的素质项，或与先前素质项合并，使得问卷包含的内容更加全面。

（四）借助问卷调查确定素质项

在做完资料分析后，专家小组对要评估的素质项已经有成型的想法，在最终确定素质项的阶段，常常借助问卷调查法。在这个阶段，专家小组将他们认为重要的素质项罗列出来，请管理层以及评价对象对这些素质项的重要性进行评估，评估的方式多种多样。最常见的是重要性评分法、迫选法以及对偶比较法。

• 重要性评分。需要参与者对每条素质的重要性进行里克特评分，如下：

360度评估反馈——素质重要性评估表

您认为，在目前组织环境和战略要求下，一个具备出色领导力的各职能总监应该必备哪些素质？这些素质的重要性如何？

请根据您的判断，为以下可能构成各职能总监领导力的素质逐一做出重要性评估。您的评估结果，将作为各职能总监领导力360度评估反馈的评估内容。请注意：打分过程中，尽量让不同素质项的打分拉开差距，避免趋同或集中。

• 迫选法。要求参与者在多项素质中选择5项他们认为最重要的，然后组织者根据每条素质项被选中的频数，确定最终入选的素质项。

•对偶比较法。组织者将素质项两两配对，要求参与者从每一对中选出更重要的一个。

相比较其他方法，问卷调查是一种“收敛”的手段，有助于剔除冗余素质项，最终确定核心素质项。此外，由于问卷调查法让管理层、评价对象参与了问卷制定的过程，这对于提高他们对项目的支持大有裨益。

（五）将行为事件访谈作为辅助

行为事件访谈法（BEI）是企业构建胜任力模型过程中最为通用的一种辅助方法。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做典型事件，挖掘出影响目标岗位绩效的关键行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以得到目标岗位的核心胜任素质。

行为事件访谈法对访谈者的要求很高，而且最好有素质词典等作为基础，所以实施难度较高，在企业编制360度评估反馈问卷时，并不建议将这种方法作为首选。专家小组可以在成立之初做一部分行为事件访谈，用于熟悉被评估群体，作为后续环节的准备。也可以在问卷即将确定的后期进行行为事件访谈，以检查是否有遗漏的素质或行为。

行为事件访谈的结果还是寻找典型行为的重要来源，从访谈内容中问卷设计者可以找到与素质项对应的典型行为，而且这些行为天生具有行为化、符合组织内语言要求等属性。

注意，确定素质项和编写题目两个步骤之间并没有泾渭分明的界限，确定素质项的时候，问卷设计者已经在思考素质项含义、出题角度甚至已经收集到典型行为了，这些都能服务于题目的编写。所以，在问卷编制的每一步做好记录。

延伸：“反向胜任力”评估

通常，360度评估反馈问卷中的素质都是一些帮助管理者更胜任工作的项目，在这些项目上得分越高越好。在这方面，国外一些机构在进行360度评估反馈时有一些创新的思路：他们除了评估胜任力，还评估一些导致管理者不胜任的项目，我们把这些项目称为“反向胜任力”。

关于反向胜任力的实际研究还很少，但是这种设计可以更好地评估管理者的风险因素，因此转变了过往单纯以素质模型为核心的评估内容。例如，创新领导力中心在其360度评估反馈问卷中，归纳并使用了5条称为管理脱轨的因素分别是：

• 糟糕的人际关系；

• 未能达成业务目标；

• 构建和领导团队的能力不足；

• 发展或适应能力不足；

• 过于狭隘的业务经验。

针对这些素质项的题目编制基本都为“反向题”，这与我们之前提及使用正面描述的语句略有不同，基本都为反向评价题。因此在利用这些“反向胜任力”时，我们一般建议与素质模型结合使用，避免使这种评估变得过于负面和“打小报告”。

尽管反向胜任力仍然存在一定的争议，但在将360度反馈应用于领导力发展、管理人员选拔时，反向胜任力评估的价值更能突显出来——它们更直接地让我们认识到管理者的发展障碍和组织的用人风险。

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