高项-第五章 项目范围管理

一、范围管理概述

1.范围管理包括什么工作和不包括什么工作，界定的项目范围，管理项目范围的这种变化，项目范围的变化也叫变更

2.项目范围的管理

　　1）规划范围管理，如何定义、确认和控制项目范围

　　2）收集需求 ，明确并记录项目干系人的相关需求

　　3）定义范围，详细描述产品范围和项目范围，易于管理的组成部分

　　4）创建工作分解结构，整个项目工作分解为较小的，易于管理的组成部分

　　5）确认范围，正式验收已完成的可交付成果

　　6）范围控制，监督

3.范围管理工作　　

　　1）明确项目边界

　　2）对项目执行工作进行监控

　　3）防止项目范围发生蔓延

4.产品范围和项目范围

　　1）产品范围：指产品或者服务所应该包含的功能，是否满足了产品描述，是项目范围的基础，定义是产品要求的描述

　　2）项目范围：为了能够交付产品，项目所必须做的工作，定义是产生项目管理计划的基础，范围基准来衡量，基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典

　　3）产品范围：项目范围说明书的重要组成部分

二、规划范围管理

1.规划范围管理：编制范围管理计划，如何定义、确认和控制项目范围，对如何管理范围提供指南和方向

 

 2.范围管理计划：如何管理项目范围提供指导

　　1）项目范围说明书

　　2）创建WBS

　　3）维护和批准WBS

　　4）已完成的项目可交付成果

　　5）项目范围说明书的变更

3.需求管理：贯穿于整个过程，明确需求，建立需求基线，需求跟踪能力联系链

4.需求管理计划：整个项目生命周期如何分析、记录和管理需求

　　1）规划、跟踪和汇报各种需求活动

　　2）资源

　　3）培训计划

　　4）项目 干系人参与需求管理的策略

　　5）项目范围与需求不一致

　　6）需求跟踪结构

　　7）配置管理活动

三、收集需求

 

 2.工具与技术

　　1）访谈：与干系人直接交谈来获取信息

　　2）焦点小组：预先选定的干系人和主题专家集中在一起

　　3）引导式研讨会：邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义

　　4）群体创新技术：

　　　　头脑风暴，庭外判决原则，欢迎各抒己见，自由鸣放，追求数量，探索取长补短和改进办法，缺点：可能屈服于权威

　　　　名义小组技术：投票来排列最有用的创意

　　　　德尔菲技术：背对背，充分发挥各位专家作用，集思广益，取各家所长，防止个人的观点被不正确的放大，缺点：过程复杂、耗时

　　　　概念/思维导图：反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意

　　　　亲和图：通过图解方式进行汇总，求得统一认识，以利于解决的一种方法，根据结果去找原因，确定范围分解的结构，有助于WBS的制定

　　　　多标准决策分析：借助决策矩阵

　　5）群体决策

　　　　一致同意

　　　　大多数原则

　　　　相对多原则

　　　　独裁

　　　　问卷调查

　　　　观察

　　　　原型法

　　　　标杆对照

　　　　系统交互图

　　　　文件分析

3.输出：

　　1)需求文件，干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，内容提要，细节描述和附件等的详细文件

　　2)需求管理-需求跟踪，正向跟踪（追溯），反向跟踪（回溯）

　　　　第一类：用户原始需求可向前追溯到需求文件

　　　　第二类：需求文件回溯到相应的用户原始需求

　　　　第三类：从需求文件追溯到产品元素

　　　　第四类：产品元素追溯到需求文件

　　　　第五类：需求文件之间的跟踪，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏

4.需求跟踪矩阵，产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果

四、定义范围

1.定义范围：制定项目和产品详细描述，明确产品、服务或成果的边界

 

 2.工具与技术

　　1）产品分析针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述，产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析

　　2）备选方案生成：指定尽可能多的潜在的可选方案的技术，识别执行项目工作的不同方法，对已识别的可选方案进行评估

　　3）横向思维：全面地观察问题，从事物多种多样的联系和关系中去认识事物，不一定是有序的，同时也不能预测

3.输出-项目范围说明书

　　1）对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述，记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，必须开展的工作

　　2）主要作用：

　　　　确定范围、沟通基础、规划和控制依据、变更基础、规划和控制依据、变更基础、规划基础

4.项目范围说明书内容

　　1）产品范围描述，包括项目目标

　　2）验收标准

　　3）可交付成果

　　4）项目的除外责任

　　5）制约因素

　　6）假设条件

五、创建WBS

1.创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解，结构化的视图

 

 2.WBS将项目分解工作包，直到整个项目部分可管理的工作包，这些工作包的总和是项目的所有工作范围

 

 

 3.里程碑：可交付成果或者阶段的正式完成

4.工作包：最底层的可支交付成果或项目工作组成部分，大小需遵循8/80原则

5.控制账户：管理控制点，WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是工作包更高层次上的一个要素，但工作包仅属于一个控制账户

6.规划包：工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分，控制账户之下、工作包之上的WBS要素，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动

7.输出-WBS词典，WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符，成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典，描述WBS各组成部分的文件

8.输出--范围基准：已批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典

9.工具与技术分解

　　1）识别和分析可交付成果及相关工作

　　2）确定WBS的结构和编排方法

　　3）自上而下逐层细化分解

　　4）制定和分配标识编码

　　5）核实可交付成果分解的程度

10.分解原则

　　1）功能或者技术原则

　　2）组织结构

　　3）系统或子系统

11.WBS分解

　　1）项目生命周期的各个阶段

　　

 

 　　2）主要可交付成果

　　3）外包的子项目结构，由卖方编制相同合同WBS

 12.分解工作过程：

　　1）全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认

　　2）树型结构和表格形式

　　3）树型结构图，一般用于中小型项目

　　4）表格形式的直观性比较差，用于大型项目

　　5）鱼骨图形式的WBS

13.分解注意事项

　　1）面向可交付成果的

　　2）符合项目的范围

　　3）底层应该支持计划的控制，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算

　　4）必须有人负责，而且只由一个人负责

　　5）作为指导而不是原则，WBS应控制在4-6层

　　6）应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作

　　7）需要所有主要项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与

　　8）并非是一层不变的，滚动式分解

六、确认范围

1.正式验收现自己完成的可交付成果

 

 2.确认范围步骤

　　1）确定需要进行范围确认的时间

　　2）识别范围确认需要投入哪些

　　3）标准和要素

　　4）确认会议和组织步骤

　　5）组织范围确认会议

3.项目干系人检查点

　　1）可交付成果是否是确定的、可确认的

　　2）是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件

　　3）明确的质量标准

　　4）审核和承诺的质量标准

　　5）覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动

　　6）风险是否太高

4.确认范围与质量控制的不同之处：

　　1）可交付成果获得客户或发起人的接受，可交付成果的正确性

　　2）一般在确认范围前进行，也可同时进行，确认一般在阶段末尾进行

　　3）质量控制属内部检查，确认范围一般在阶段末尾进行

5.确认范围与项目收尾不同之处：

　　1）都在阶段末进行，核实与接受可交付成果，结束项目所要做的流程性工作

　　2）都有验收工作，强度验收姓名可交付成果，强度验收产品

七、控制范围

1.监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更

 

 2.范围变更原因

 

 3.范围变更控制主要工作