高项-第四章 项目整体管理

一、项目整体管理概述

1.项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购 等几个方面

2.先制定一个初步的整体计划，详细制定各个分计划，再整体管理的方面综合成一个一致的整体计划

3.识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动

4.统一、合并、综合，贯穿项目整体

5.各个相互冲突的目标和方案之间权衡取舍

6.必须考虑每一个过程，不一定要执行

7.整体管理的6个过程

　　1）制定项目章程，正式文件，正式地批准项目经理在项目中使用组织资源

　　2）制定项目管理计划，所有子计划，整合为一份综合项目管理计划

　　3）指导与管理项目工作，领导和执行项目管理计划中所确定的工作，实施已批准变更

　　4）监控项目工作，跟踪、审查和报告项目进度，实现项目管理计划中确定的绩效目标

　　5）实施整体变更控制，审查所有变更请求，批准变更，管理

　　6）结束项目或阶段，正式结束项目或阶段

8.过程输入输出、技术工具联想

 

 1）理解过程含义、得输入、输出及工具技术

2）输入，经过工具与技术加工，产生输出，三者之间的关系

3）前一个过程的输出一般会是下一个过程的输入

9.整合者是项目经理承担的重要角色之一，沟通来协调，通过协调来整合，宏观视角

　　1）项目干系人主动、全面的沟通，了解他们对项目的需求

　　2）相互竞争的众多干系人之间需求平衡点

　　3）达到各种需求间的平衡，实现整合

二、制定项目章程

1.正式文件，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源

 

 2.项目章程

　　1）正式批准项目的文件，项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时

　　2）项目实施组织外部签发的

　　3）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理应该参与制定项目章程

　　4）项目以外的人员批准

3.项目章程的作用

 

 4.项目章程内容

　　1）项目目的

　　2）项目目标

　　3）总体要求

　　4）项目描述

　　6）主要风险

　　7）预算

　　8）审批要求

　　9）委派的项目经理及其职责和职权

　　10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

5.项目工作说明书：对应由项目提供的产品或服务的文字说明

　　内部项目：项目发起人或赞助人

　　外部项目：属于顾客招标文件的一部分

6.工作说明书指明事项

　　1）业务需求

　　2）产品范围说明书

　　3）战略计划

7.事业环境因素：内部环境、设施、环境、系统

　　1）文化与组成结构

　　2）政府或行业标准

　　3）基础设施

　　4)人力资源

　　5）人事管理

　　6）公司工作核准制度

　　7）市场情况

　　8）项目干系人风险承受力

　　9）商业数据库

　　10）项目管理信息系统

8.组织过程资产：用于影响项目成功的资产，组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识

　　1）组织进行工作的过程与程序

　　　　组织标准过程，软件生命周期与项目生命周期，以及质量方针与程序

　　　　指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则

　　　　模板

　　　　修改组织标准过程的指导原则与准则

　　    　沟通要求

　　　　收尾指导原则或要求

　　　　财务控制程序

　　　　确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决

　　　　变更控制程序

　　　　风险控制程序

　　　　批准与签发工作授权的程序

　　2）组织整体信息存储检索知识库

　　　　过程测量数据库

　　　　项目档案

　　　　历史信息与教训知识库

　　　　问题与缺陷管理数据库

　　　　配置管理知识库

　　　　财务数据库

9.协议：启动项目的初衷

　商业论证：商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资

　专家判断：评价制定项目章程所需要的依据

　引导技术：指导项目章程的制定

三、项目选择方法

 

 

 

 四、制定项目章程

1.项目启动会议：一个项目的开始，项目经理负责组织和召开，使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限

2.项目目标包括：成果性目标和约束性目标，经常发生矛盾，甚至发生冲突

3.目标特性

　　1）多目标性

　　2）优先性

　　3）层次性

4.衡量项目管理优劣效率

　　1）成果目标和约束目标区分开来

　　2）目的和手段区别开来

　　3）不制定无法量化或无法实现的目标

　　4）不转移项目管理人员的努力方向

五、制定项目管理计划

1.所有子计划，整合为一份综合项目管理计划

 

 2.项目管理计划：确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法

　　内容

　　

 

 3.各个过程分计划

4.其他组成部分

六、指导与管理项目工作

1.领导和执行项目管理计划汇总所稳定的工作，并实施已批准变更

 2.项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作

　　1）实现项目目标

　　2）付出努力与资金

　　3）配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员

　　4）取得报价、标书、邀约或建议书

　　5）比较、选定卖方

　　6）取得、管理并使用资源

　　7）实施已列如计划的方法和标准

　　8）创造、控制、核实并确认项目可交付成果

　　9）管理风险并实施风险应对活动

　　10）管理卖方

　　11）批准的变更纳入项目的范围、计划和环境

　　12）建立并管理项目报告费用、进度、技术与质量绩效

　　13）收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动

3.项目管理信息系统PMIS:归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术，人工系统和自动系统，计划系统和控制系统

　　配置管理系统和变更控制系统

　　1）配置管理系统：提交变更建议、追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别、以及确认批准的变更方法

　　2）变更控制系统：正式形成文件的过程的全体，确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法

4.PMIS提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统

5.可交付成果：产品、服务和成果，一定可验证

6.工作绩效数据：原始观察结果和测量值

7.变更请求：

　　纠正措施：重新与项目管理计划一致

　　预防措施：未来绩效符合项目管理计划

　　缺陷补救：修正不一致的产品

七、监控项目工作

1.跟踪、审查和报告项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标

 

 2.监视和控制项目工作过程：监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，纠正或预防措施控制项目的实施效果，贯穿项目始终，收集、测量、并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势，项目的状态是否正常

　　1）项目管理计划，项目的实际表现

　　2）评价项目的绩效

　　3）分析、跟踪并监视项目风险

　　4）建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库

　　5）为更新当前的成本和进度信息提供预测

3.确认的变更：对它们的执行情况进行确认

4.工作绩效信息：整合分析得到绩效数据，工作绩效数据就转化为工作绩效信息，可以作为项目决策的可靠基础

5.分析技术：分析技术来预测潜在的后果

八、实施整体变更控制

1.审查所有变更请求，批准变更，管理

 

 2.贯穿于项目的始终

3.项目经理对此负最终责任

4.可交付成果需通过谨慎、持续地变更管理，只有经批准的变更才能纳入修改后的基准汇总，一经批准，就成为项目执行和考核的基准

5.任何干系人都可以提出变更请求，所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中

6.必须由一位责任人批准或否决

7.变更控制委员会CCB

8.可能要求调整项目管理计划和其他项目文件

 

 九、结束项目或阶段

1.完结所有项目管理过程组的所有活动，以结束项目或阶段的过程，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源

2.审查以前各阶段的收尾信息，确保所有工作都已经完成，确保项目目标已经实现

3.审查范围基准

4.完工前就提前终止

5.要去所有合适的干系人参与过程

6.逐步实施：

　　1）达到阶段或项目的完工或退出所必需的行动和活动

　　2）向下一个阶段或向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动

　　3)收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训或存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动

7.行政收尾

　　1）已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动

　　2）已满足项目阶段或者整个项目的完成标准

　　3）转移到下一个阶段

　　4）收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理