项目五大过程：
启动
规划
执行
监控
收尾
管理一个项目通常要：
识别需求；
在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；
平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○ 范围
○ 质量
○ 进度
○ 预算
○ 资源
○ 风险
具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而
在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或
降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人
可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要
求可能导致额外的风险。
项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目
组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1-1 所示
1.项目组合管理
项目组合管理是以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能
将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。
例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可
以组成一个供水项目集。
2.项目集管理
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目
就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
关系的最佳方法。
具体管理措施可包括：
解决系统中影响多个项目的资源制约和／或冲突；
调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；
处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
3.项目管理
尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，
但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标
作出贡献。
项目组合管理的一个目的是：通过深入审查
项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项
目组合的价值最大化。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标
贡献最小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资
的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、
项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。应该逐层
汇集项目需求（包括资源需求），并上报给项目组合层，用于指导组织规
划工作。
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。
通常出于以下一项或
多项战略考虑而批准项目启动：
市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发
项目）；
战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程
开发项目）；
客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电
站建设项目）；
技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批
准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；
法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物
质的处理指南）。
4 项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一
个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作
用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项
目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选
择、管理和调动。
由于项目经理与PMO的目标不同，遵守的严要求也不同，但他们的努力都必须符合组织的战略需求。
项目经理与PMO之间的角色差异：
1.项目经理关注项目目标，而PMO管理主要地项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的机会。‘
2.项目经理控制分配项目资源，以更好实现项目目标，而PMO负责优化利用项目共享资源。
3.项目经理管理单个制约因素（范围，进度，成本和质量等）
而PMO从企业层面管理 方法文论，标准，整体风险、机会 ，项目间的信赖关系。
