项目管理框架,生命周期与组织,管理过程,项目管理知识领,项目经理应具备的技能和素质
1 部分项目管理框架;
第1 章引论
第2 章项目生命周期与组织3
2单个项目的项目管理标准
第3 章单个项目的项目管理过程
3 项目管理知识领
第4 章项目整合管理
第5 章项目范围管理
第6 章项目时间管理
第7 章项目成本管理
第8 章项目质量管理
第9 章项目人力资源管理
第10 章项目沟通管理
第11 章项目风险管理
第12 章项目采购管理
4 部分 附录.
5 部分 术语表
项目经理应具备的技能和素质
1> 对PM的一般要求:
1 足够的知识
1) 项目管理知识:项目管理的理论,方法论和相关工具.
2) 系统集成专业的IT知识.
3) 客户行业的业务知识.
4) 其它必要的知识.
2 丰富的项目管理经验(项目管理经验,系统集成经验,客户行业经验)
3 良好的协调和沟通能力:在一个项目中80%的工作属于沟通.
4 良好的职业道德:项目管理是一个职业,要有良好的职业道德.
5 一定的领导和管理能力:项目经理是通过领导项目团队,按照项目管理的方法来管理项目的,包括,为项目团队明确共同目标,决策,激励,博采众长,解决问题,化解冲突,能综合不同利益并平衡冲突的项目目标.
2> 怎样做好一个优秀的项目经理:好的项目经理能够使项目完成出色,把客户的满意度提到最高.
1 真正理解项目经理的角色:
项目经理是一个管理岗位,但是也要了解与项目有关的技术,客户的业务需求及相关业务知识等.
2 领导并管理项目团队:
在项目实施中,必须建立一夸切实可能的项目管理制度,同时要严格执行制度,做到奖罚及时,分明.
3 依据项目进展的阶段,组织制订详细程度适宜的项目计划,监控计划的执行,并根据实际情况,客户要求或其它变更要求对计划的变更进行管理.
4 真正理解”一把手工程”:
一般的项目组织机构为:项目领导小组,建设方的一把手应为领导小组组长,组员来自建设方,承建方,监理方和供应商等相关方,领导小组负责项目的重大决策,协调单位之间的协作,项目实施小组接受领导小组的领导,负责项目的实施,一般也由建设方的相关人员担任组长,承建方的项目团队接受实施小组的领导.
实施团队应自低向上地定期的(每周或每月)汇报项目的工作状态,在必要时提议”一把手”召开会议,
对项目经理所在的公司的”一把手”也要定期进行汇报和交流,以获得支持,理解和资源的调配.
5 注重客户和用户参与
因为项的目标是开发出满足客户需求的产品,或提交满足客户需求的成果,或提交让客户意的服务,因此客户和用户的参与必不可少.不公要调研他们的需求,还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来,让他们真正了解项目,对项目的工作和中间成果给予及时的确认,减少不必要的变更,保证项目顺利地完成.
3> 项目关系人:
1 项目经理:负责管理项目的人.
2 执行组织:指其员工最直接参与项目工作的单位.
3 项目团队成员:执行项目工作的群体.
4 项目发起人:为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织.有一个良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素.
5 职能经理:职能经理为项目经理提供专业技术支持,为项目经理提供及时和合格的资源.
6 影响者:不直接购买或使用项目产品的个人或团体,但在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程.
7 项目管理办公室:
8 其它:内部和外部,卖方和分包方,团队成员及家庭,政府机构和媒体,公民个体,临时或永久性的游说组织等.
4> 项目理管系统
指用来管理项目的工具,技术,方法,资源和过程组之集合.
项目管理计划说明这个系统如何使用,有助项目经理有效地控制项目顺利完成.
5> 项目生命周期
1 定义阶段:计划,需求分析
2 开发阶段:设计,编码,测试,
3 运行维护:运行,维护.
项目生命周期V模型
1) 需求分析
2) 概要设计
3) 详细设计
4) 编码
5) 单元测试：主要目的对针对编码过程中可能存在的各种错误，如用户输入验证过程中的边界值的错误，为空错误．
6) 集成测试：是针对详细设计中可能存在的问题，特别是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误．
7) 系统测试：是针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，如在产品设置中是否能达到预期的高性能．
8) 验收测试：通常有业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需求．
6> 项目的管理过程
一般来说要把一个项目做好，至少需要４种过程：
１ 技术类过程：能回答怎么在技术上完成？怎么把产品制造出来？（需求分析，总体设计，编码，测试，布线，组网）等．
２ 管理类过程：启动，计划，执行，监控和收尾过程组．能跟踪，有计划表可查．
３ 支持类过程：如配置管理过程就属于支持类过程．分析项目的整个过程中会需要那些方面的支持配合或相关性，列出来，早计划早按排，以免影响项目进度．
４ 改进类过程：如总结经验教训，部署改进等过程．
7> 项目过程：
１ 凡事行动前做计划
２ 依据计划采取行动
３ 检查行动的结果
４ 改进
8> 项目成本管理
１ 制定成本管理计划
２ 成本估算
３ 成本预算
４ 成本控制
9> 项目成本失控原因
１ 对工程项目认识不足
１）对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足．
２）工程项目的规模不合理， 一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要．
３）工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不能符合成本控制的要求．
４）对项目成本的使用缺乏责任感，，随意开支，铺张浪费．
２ 组织制度不健全．
１）制度不完善．
２）责任不落实．在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员．
３）承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力．
３ 方法问题
１）缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法．
２）缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个成本控制中缺乏连贯性的控制．
３）缺乏科学，严格，明确且完整的成本控制方法和工作制度．
４）缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用．
５）缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报名及经验总结．
４ 技术的制约
１） 项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求．
２） 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资历料不符．
３） 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低．
４） 设计者未对方案进行优化，导致项目设计方案突破项本目标．
５） 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围．
６） 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加．
７） 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加．
10> 成本的类型
１ 可变成本：随着生产量，工人量或时间而变的成本为可变成本．
２ 固定成本：不随生产量，工作量或时间而变的成本．
３ 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本．如差费，工资，项目使用的物料及设备使用费等．
４ 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就开有成了项目的间接成本，如税金，额外福利．
11> 项目成本估算
１ 针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括人工，材料，设备，服务，设施和特殊条目如通货膨胀准备金和应急准备金等．
２ 非直接成本．管理成本，房屋租金，保险等．
３ 学习曲线．如采用项目团队成员所没有采用的主法和技术，那么在初期项目团队学习过程所引起的成本应包括学习的时间成本，同样项目实施团队从来没有做过的项目时，也会有学习曲线．
４ 项目完成的时限．项目工期对成本有影响．
５ 质量要求．质量要求越高，质量成本就越高．
６ 储备．应急储备和管理储备，主要防范风险所预留的成本．
12> 项目成本估算的主要步骤
１ 识别并分析成本的构成科目．物质资源：人力，日常用品，设备，材料．
２ 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小．
３ 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系．
13> XX信息化项目的成本估算表：
１ 如开项目启动会议 １天 ５００ １０００（估算）
２ 收集数据 １天 ７５０ ９００
３ 可行性研究 ４天 ３４００ ４０００
４ 写问题定义报告 １ ６００ ７５０
５ 制定项目计划 ２ １８００ ２１００
６ 客户需求调研 ５ ５０００ ６０００
７ 客户需求分析 ５ ３７５０ ４５００
８ 研究现有系统 ８ ４４００ ５２００
９ 写需求分析报告 １ ５５０ ６５０
１０设计界面 ８ ４４００ ５２００
１１总体设计 １０ ９０００ １０５００
１２写设计报告 ２ １２００ １４００
１３方案评估 ２ １８００ ３１００
１４开发软件 １５ １５７５０ １８７５０
１５开发硬件 １０ ８０００ ５９５００
１６开发网络 ６ ４５００ ３５４００
１７写开发报告 ２ １６００ １９００
１８测试软件 ６ ５４００ ６３００
１９测试硬件 ４ ２２００ ３６００
２０测试网络 ４ ３２００ ４８００
２１写测试报告 １ ９００ １１５０
２２实施培训 ４ ３２００ ３８００
２３系统转换 ２ １５００ ５０００
２４写实施报告 ２ １７００ ２０００
14> 项目质理管理
质量：一组固有特性满足要求的程度．
15> 项目人力资源管理
１ 定义：包括：制订人力资源管理计划，项目团队组建，团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员――项目负责人，客户，为项目做出贡献个人及其他人员的作用，也要充发发挥项目团队的作用．
２ 过程：
１） 项目人力资源计划的编制：确定与识别项目中的角色，分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划．
２） 项目团队组建：通过调配，招聘等方式得到需要的项目人力资源．
３） 项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效．
４） 项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效．
３ 处理人际关系技能包括：
１）领导，沟通，谈谈，协商及其他管理技能．
２）授权，激励，指导，劝告及其它与处理个人关系有关的技能．
３）团队建设，冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能．
４）绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管理人力资源有关的技能．
４ 项目经理和项目组的七种习惯：
１）保持积极的状态．
２）从一开始就牢记结果．
３）把最重要的事放在最重要的位置上．
４）考虑双羸．
５）首先去理解别人，然后再被别人理解．
６）获得协同效应．
７）＂磨快锯子＂
倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能．项目经理使用工作挑战和技术来激励员工工作比使用权力，金钱或处罚也容易成功．
５ 成功的项目团队的特点：
１）团队的目标明确，成员清楚自已的工作对目标的贡献．
２）团队的组织结构清晰，岗位明确．
３）有成文或习惯的工作流程式和方法，而且流程简明有效．
４）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公平，赏罚分明．
５）共同制订并遵守的组织纪律．
６）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖另一个成员的结果，善总结和学习．球场上的队员就是一个典型的团队，职责分明，各司其职，互相配合．
６ 项目团队建设的５个阶段：
１）形成阶段：形成共同目示，有期待．
２）震荡阶段：遇到困难，个体开始指责，怀疑项目经理的能力．
３）规范阶段：经过一定时间的磨合，困难解决，了解加深，项目经理得到认可．（培训，项目活动，集中办公，周５例会）
４）发挥阶段：随着项目的结束，团队解散．
16> 项目采购管理：成本＝采购成本＋一定酬金（固定）
17> 信息文档和配置管理：是在系统的整个生命周期中维护配置的完整性和可跟踪性．有利于项目的管理，开发，维护．
版本管理：修改号：１.１０；１.１１；正式号；１.０；２.０；２.１；
合同管理
18> 变更管理
19> 信息系统安全管理
１ 信息安全属性及目标
１）保密性：网络安全协议，网络认证服务，数据加密服务
２）完整性：确保收到的数据和发出的数据不被改变，安全．消息源不可抵赖，防火墙系统，通信安全，入侵检测系统．
３）可用性：容错，备份
４）真实性，可查性．
20> 项目风险管理
风险是针对未来的客观存在的一种不确定性．
项目过程中可能出现的风险因素检查表：
１）对一个或更多阶段的投入时间不够；
２）没有记录下重要信息；
３）尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段；
４）没有书面记录下所有的背景信息与计划；
５）没有进行正式的成本，收效分析；
６）不知道是谁首先提出了项目创意；
７）准备计划的人过去没有承担过类SI的项目；
８）没有写下项目计划；
９）漏了项目计划的某些部分；
１０） 项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准；
１１） 指定完成项的人不是准备计划的人；
１２） 未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何问题；
１３） 主要客户的需要发生了变化；
１４） 查找到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确；
１５） 项目进展报告不一致；
１６） 一个或多个重要的项目支持者有了新的分配任务；
１７） 在实施期间替换了项目团队成员；
１８） 市场特征或需求发生了变化；
１９） 做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析；
２０） 一个或多个项目驱动者没有正式批准项目成果；
２１） 在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中．
21> 项目收尾管理
１定方：主要是完成项目交付成果的检验，承建方将完成的成果交与用户方，业主用户确认成果符合合同规定．项目收尾的另一重要内容是从项目中获得相关经验，以便指导和改善未来的项目运作和实施．
２ 项目总结：
１）项目绩效：包括项目的完成情况，项目计划完成力，项目的目标完成情况．
２）技术绩效：最终的工作范围和最初的工作范围的比较结果有什么，项目相关变更是否合理，对质量是否有影响．各项是否符合要求，有没改进的地方．是否达到客户要求．
３）成本绩效：最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目羸利情况如何，关系到组员的奖金分配．
４）进度计划绩效：最终的项目进度与原始的进度计划比较结果是什么，进度为何提前或拖后．
５）项目的沟通：是否建立了完善并有效的沟通体系，是否让客户参与过项目决策和执行的工作，是否让客户定期检查项目状况，与客户是否有定期的沟通和阶段部结会议，是否及时通知客户潜在的问题，并激进客户参与问题的解决，项目内部会议记录资料是否完备．
６）识别问题和解决问题：项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等．
７）意见和建议：项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意件，是否在以后的项目中能改进．
３项目评估和审计：
１）羸利要求
２）客户度要求；
３）后续项目指标要求；
４）内容度要求
４后续工作的支持：
１）BUG的修改；
２）软件升级；
３）后续技术支持；
22>
