Bad time can make you rich.
The good news was, the challenge of a contracting economy actually made me
a better salesman. Even though I did not make much money back then, my sales
training still pays off today. My businesses are successful because I can sell
- and because I understand the importance of sales and marketing. In tough ec
onomic times, that can give you an edge. As Donald Trump and I often say, “If
you are in business, you need to learn how to sell.”
罗伯特.清崎，《穷爸爸富爸爸》作者
上一讲讲到的是客户为什么需要咨询公司，还提到一个问题，那就是“你的公司必须要外
部审计师，你的公司也必须遵守法律而需要律师，但是你的公司不一定需要外部咨询公司
。因为你不这样做不会犯法。”所以咨询公司必须积极地推销自己的服务以保证生存。大
家可能听得比较多关于咨询公司的是应某个客户CXO的聘请，派几个associate和分析师外
加几个实习生组一个team，然后跟这位CXO和公司相关管理层做访谈。有了感觉后开始假设
检验，大家 brainstorming用MECE(意思是不重复不遗漏，出自于《麦肯锡方法》,放之四
海皆准的思考方法)列出可能问题，利用各种framework 管理模型框架(波特五力,4C,波士
顿矩阵etc)来把问题一一列出，然后就是查资料的查资料，打coldcall的打coldcall，疯
狂出差和做 interview验证这些假设。接着就是评估结果和项目的承诺，如果评估和客户
的真实情况相关，客户满意并且他们还希望进一步研究这些问题，那么值得恭喜，可能还
能来个phrase 2,phrase 3…
作为一个公司，归根结底还是要通过卖你的产品和服务赢得收入。尤其对于自己跳出来自
立门户的人，生存最重要的还是“销售”：挖掘客户。能否成功，在于老板和高层是否有
很强的人际关系网络和客户开发能力。咨询公司的员工通常由业务人员(即咨询师)与行政
人员组成。其中，每个公司的咨询师career path相近，主要分为6个级别，只是叫法会有
差别。由低到高依次是商业分析员，资深商业分析员，副理，经理，董事经理，合伙人/总
裁。后两个级别主要负责拓展业务，其余专注于执行比较多。一般大学毕业生从Entry le
vel 做起，经过2年左右后晋升一级；再经过2年左右考核再晋升一级，这是晋升董事的前
身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在10年里可以升为咨
询公司高层，但是在他每一个晋升的阶段前提是业绩考核要达到要求，这一行的淘汰率非
常高。
注，了解每个公司职业道路的首选途径之一就是通过他们的网站介绍。例如你可以通
过这些链接直接浏览，像在贝恩公司的网页上，你可以看到某些咨询顾问某一天的时刻表
和他们的工作日志。(各公司Career Path相关链接 FYI- 麦肯锡/贝恩/波士顿咨询/科尔尼
咨询/摩利特)
接着我们用一道算术题来演示sales对咨询公司取得竞争优势的重要性：
假设你是老板，拥有一个中等规模的咨询公司，有25个咨询顾问。为了方便计算假设他们
平均年薪4万。这样你每年的薪酬支出为100万。假设其他开支 overheads（rental, elec
tricity blah blah）总支出跟薪酬一样多，那每年你再支出100万，总共200万的total e
xpense。假设每年公司工作250天，那要达到收支平衡（break even）的话公司每天应该要
至少收入8000元。
进一步拓展上面的例子。时间对于咨询师来说是最值钱的东西（所谓的stock in trade ）
，如果生意数/时间比(做项目的时间/卖项目的时间，下面称Q值)越高，公司则发展则更有
竞争优势。我们继续假设。设想一家只有一个咨询顾问的咨询公司，去除假期，培训和其
他杂务的时间后他每年有180天的工作日（也只是为了计算方便，别拿来做实际参考）。他
期望当年的收入是75,000元,然后假设公司的Q值是2：1（也就平均每3天，他需要花掉其中
1天的时间来营销卖掉他的项目，另外2天来做项目）。也就是说这180天的时间里，有60天
是花在卖项目上，120天是花在项目上。为了达到他当年的收入目标，他按时间对客户的收
费应该是 75000/120=625元/天。再假设，他的项目卖得很好，他的Q值是5：1（也就平均
每6天，他需要花掉其中1天的时间来卖项目，另外5天来做项目），在180天里，他只需要
花30天的时间在卖项目上，150天的时间在做项目上。这样的话他的收费只要是75000/150
=500元/天，就可以达到他的收入目标了。在竞标中，他的报价可以更加有优势（competi
tive price）。对于咨询市场而言，打价格战、企业凭价格选咨询公司的不是主要竞争手
段，顾客对公司价值认同更加重要。如果他们公司的服务很好，他可以保持每天625元的收费，从而达到625×150=93,750元的年收入，相比之前的75000预
期目标，业绩有了25%的增长。
项目销售规范化流程
接着我们看下一步该怎么走，就是客户和咨询公司之间是遵循何种原则，以保证双方从开
始到最终把生意怎么做成的。请教过有资历的咨询顾问，他对这个过程概括成四部分，直
接引用原话，
The overall consultancy sales process can be broken down into four main steps:
1. Relationship development. At the outset, a consultancy firm and prospective
client may have no contact history or knowledge of each other. A relationship
between consultancy and client has to be established before any sale can be d
eveloped.
2. Prospection. In the same way that gold prospectors pan for valuable nuggets
, the next stage of the sales process is to find opportunities for consultancy
and client to work together
3. Developing the proposition. Having found an area in which you might work to
gether, the next step is to refine exactly what is going to be done. The consu
ltancy may have a standard approach, but even in these cases, it must be tailo
red to meet the clients' specific needs.
4. Pitching for the sale. (初步演示)Having developed the proposition, it must
be put over to the client in a compelling way
这四个步骤是站在咨询公司的总结，看完有个整体感觉就可以了。因为每个项目跟每个项
目的规模和复杂性不同，实际上也很难用同一的流程去概括每个项目是怎么促成的。所以
整个流程走下来，卖出一个项目前期工作花费的时间两三个月不足为奇，你还要考虑那些
接触了但最终没拿下单子的情况。而作为客户的角度，整个 sales pipeline 还可以这样
看，
1. 客户管理层发现问题并决定聘用外部咨询->
2. 为项目准备提纲并分发给认为有实力的多家咨询公司->
3. 与咨询公司进行第一轮接洽->
4. 咨询公司根据接洽内容和对客户信息的掌握做项目建议书(proposal)->
5. 与客户进一步磋商->
6. 客户对最终决定进行内部磋商->
7. 与一两家首选的咨询公司就合作细节谈判->
8. 最终拍板。(在所有过程中咨询顾公司会严格遵守保密义务)
完全指望咨询公司来猜测客户的需求是不现实的，因此必须在客户内部先就寻求咨询帮助
的一些问题达成一致，可能详细或者只有简略的一些概括。在经过磋商后，双方对问题有
更深入的了解后变可以提出相关假设和建议。一般情况会包括以下几点：
· 项目的目标和范围(Objective and Scope)。
· 聘请咨询公司的原因(参照第一讲中的内容)，咨询公司从什么角度协助客户创造附加价
值
· 咨询公司应如何帮助客户实现以上目标 （Proposed Approach）。就是把复杂问题分解
成若干简
单步骤，如何一步一步从可操作的层面入手进而实现项目目标。
· 关键发现和成果(Key milestones)。这是承接上一个步骤的
· 项目约定时间表。告诉别人每个步骤讲耗费的时间，在连续的时间轴上表示。
· 参与该项目的人员以及职能。高级管理者，以保证该项目有企业支持。中层管理者，在
咨询项目中他们会和咨询师们紧密合作。最终受到该项目影响的人，例如某个信息系统改
造将影响到的相关部门。
· 预计成本
有几点是十分明确的（例如项目的目标范围和时间等），但有些却会取决于客户的偏好而
不同。例如客户与咨询公司的之间的接触，可能通过正式的演示也可能是多次非正式会议
，即客户和咨询公司之间进行反复对话。这一步骤非常关键，因为客户在制定项目提纲的
时候一些内容是模糊不清的最低共识（例如他们觉得可以增减一些集散中心或者通过外包
的方式削减物流成本），通过接触将有机会验证客户的观点（这些方法在同行业中的可操
作性又或者类似的问题在行业中是怎么解决，有没有其他措施等等）。
上面是一般的项目规范性购买过程，但是传统的推销方式仍在每笔生意中起着很大作用。
交易在朋友间的高尔夫球上或者一顿晚饭就达成了。当然这种友好的推销方式会随着经济
的发展逐渐被规范性购买打破。首先是企业规模的扩大还有员工数目的增加，不能在依赖
这种友好的交易方式了，他们需要承诺和透明性。其次客户的购买也变得更加精明，许多
本土的客户了解咨询公司能为企业做什么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收结果
，引入竞争和长时间的招标过程，咨询公司需要细致地展示他们为顾客设计的方案。更多
的客户高层参与到决定好似否聘请外部咨询师的过程中来，尤其在面临战略性项目或者高
昂费用的时候。
正如上面所说，一家企业和另一家企业不一样，项目之间也不一样，顾客是上帝。这个销
售流程往往还是客户说了算。很多客户发现，他们总是习惯于聘请同一家咨询公司，虽然
这样做的原因有些勉强：虽然差些的我也要找个熟悉的，不想在本来就不确定的状态下再
增加一层不确定。项目的时间较紧，对项目竞标的时间较长，又正如某公司一位咨询师曾
说“大环境好，项目只要不是做得很烂，客户都会埋接受的。”另外，由于频繁的跳槽和
咨询公司之间的互相学习，在项目的方法论和过程上大家的差距并不大。但是对于新的棘
手问题，顾客基本上也是摸着石头过河，是有必要广撒网，增加项目竞标的高规范性，获
取更多有价值的意见和加强双方的共同责任感。市场也在快速变化，咨询业是一个快速变
化的行业，如果专业性非常重要，那么与企业合作过的公司也未必是最适合承担此项目的
公司。
总得来说，咨询项目这个selling process的规范程度取决于咨询公司和客户两方面。每种
方式都有优点，也有大量存在。有些客户，特别是政府大项目，公共部门必须要公开地采
取规范的方式。谁知盘中餐粒粒皆辛苦，所以每次在项目上的时候，哪怕很累，都要记得
一定要好好干，否则多对不起老板和同事辛辛苦苦谈下的这桩生意啊。
