人，是人，真的是人

员工培训期的管理应该做些什么

　　虽说阿朱的《走出软件作坊》系列博客文章主要是一个 CTO 的角度审视公司软件管理、项目管理，从本质上思考与实践了许多管理方面的问题，毕竟一个公司，管理是一种贯穿于日常工作与行为的隐含式内容，从会议到交流，从选人到用人，从计划到实施，事无巨细都包含了管理的内容，可见管理外延之宽泛。有人说管理既是一门科学又是一门艺术，它既有一定的规律可以遵循，但又存在着太多的不确定环境因素要作出合理的行为与决策，尤其是要面对人这一个复杂而多变的因素实行管理的内涵，其艺术内涵多于科学内涵。即使是艺术，也是有一定的准则，今天就以阿朱“人，是人，真的是人”一文中所想到的作一下记录，探讨下员工培训期的管理应该做些什么。

　　随着人员规模的逐步扩大，招人、用人的问题就成了一个公司或一个部门永恒的话题。俗话说“铁打的营盘流水的兵”，部门在逐步扩大，对成员的期望和要求也在逐步提高。主管们往往感觉招不到合适的人，即使招到了相对合适的人，在入职后的工作中也有诸多疑问：安排的事怎么还没完成？这么简单的事怎么花这么多时间？他一直在做什么？怎么是这样的？……

　　这种感觉存在在员工的培训期会特别明显，主管往往也在困惑，也经常在疑惑自己是不是当初招聘时没看准。其实反过来想想，我们应该探讨下在员工培训期主管应该做什么。这里所说的培训期，包含了新员工试用期和入职后半年至一年的时间段，因为在这段时间内，主管要特别注意抽时间对新员工进行传、帮、带等相关管理工作，在全面考察的同时注重沟通与交流。如果这些工作不到位的话，就会出现下面三个顽疾。

授人以柄－－因为A所以B

　　说到“传、帮、带”，这有些象前人知识传递的方式，让人想起“师傅”这个名词。阿朱在博客中也讲到“师傅制”，他认为“每一个新人进来，都要指定一位合适的师傅。尤其是新人，更要短期内注意看时候合适，不合适就要更换合适的师傅。什么问题都可以问师傅，从技术到公司制度到公司新闻公司历史到职业发展规划到个人生活问题。团队的凝聚力，配合性，归属感，责任感，很多问题都被人的感情消化了。”在员工入职初期，因为自身知识与就职岗位的不确定性、不针对性，无法很快赶往角色，因此需要一个人专门有针对性地对新员工就相关职业知识进行传授，在学习和实践过程中提供帮助，在其技术、学习、适应等能力成长过程中进行方向性带领，以缩短新员工的职场适应周期，部门中就要存在有“师傅”和“徒弟”的角色，这就是“传、帮、带”的意义。但是，就这一个看似简单的问题却往往是管理者所忽略的。

　　我们往往会给新人指出一个方向：朝这个方向努力吧，看这本书吧，掌握这个知识吧，然后就静等佳音。我们希望他能努力，我们认为他能理解，但往往得到的结果是不尽如人意。“传”就是知识的传递的过程，一个职业的其特有的知识体系，就谈是网页设计师这一个职业，即使是美术专业的人员在初期也是会云里雾里，诸多的美术原理在这个特有的职业方向上需要细化与应用；即使是一个计算机专业的人员也会在熟练其技能的同时不明白其艺术原理，因此“传”的过程就是细化与有针对性的给予的过程，是避免新人过多走弯路的一个方式，毕竟职场不是学校，最消耗不起的就是时间。如果师傅能做好传这一关，徒弟能做好学这一关，则你我尽责很快就会进入角色。

　　单做好“传”还不够，知识在传递过程中往往会偏差。我给了100，你听懂了80，理解了50，掌握了30，应用了10。这是一个很正常的知识传递的金字塔，因此在“传”后就要“帮”。“帮”在职场中的意思不仅包含着帮助的意思，更多包含着反馈、检查的工作，这里面包括定期或不定期汇报工作、技能考核、修正错误等一系列的工作。新人要想早日出师，就是要能尽可能地体现出不足，以方便师傅对症下药，因此实践和考核成为体现的捷径。师傅经常问问做到哪里了，说说有什么不明白的，提提应该如何修正；徒弟经常说说我做到哪了，有些什么很困惑，努力解决还想再来探讨一下……这种你来我往的工作做得多了，就会养成一个团队的反馈和跟踪的部门，“团队的凝聚力，配合性，归属感，责任感，很多问题都被人的感情消化了”。

　　在艺术设计中都强调一个先整体后局部的意识，这是因为我们过多地注意了局部就会忘记了整体，在频繁做好“传”、“帮”的过程中也会出现这种陷入局部的问题，这时就需要师傅起好“带”的作用。“带”是指带领、引领，指出发展方向，给新人指出发展空间去自主努力，俗话说“师傅领进门，修行靠个人”，这“领进门”就是“带”的职责，毕竟终究有一天新人也会成师傅，也要向专家方向去发展看齐。除了现在要立即掌握的知识和技能外，要达到什么层次还需要什么及如何去做，这样给出方向会比一味的“传”、“帮”更有意义，同时师傅的角色也开始逐步淡化，向同事的角色慢慢转变，一个融洽的团队就会形成。

　　这师傅的角色不是仅仅由主管来做，任何一个部门有经验的成员都可以做，只是作为管理者有没有想到和安排的问题。如果在新人入职后有人做好师傅这个角色，则部门工作不会授新人以柄－－因为A所以B；如果新人能做好徒弟的角色，则能力评定也不会授部门以柄－－因为A所以B。如果都能做到不授人以柄，还怕成员不成长、部门不壮大？

一孔之见－－只有这样？所以不行！

　　阿朱在博客中就试用期这一问题说“其实，试用期的三个月就是主要看他的 EQ 和他的技术能力、理解学习成长能力，而不是片面只看他的现状技术能力。一个不愿意学习钻研，没有方法钻研快速学习理解，推一下动一下，或者怎么说都理解不了的，都需要统统辞掉。另外，对于心术不正有仇必报不服管教之类，早就扫出门外。一个讲究吃穿用享受或者满口脏话习惯毛病一堆或者不孝顺父母或者满口介词的人坚决不能要。”

　　这里我们先谈一下阿朱说的“EQ”。 EQ 是 Emotionquotient 的英文缩写，意思是“情绪智慧”或“情绪智商”，简称“情商”。EQ 是一个人自我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数，对一个人的职场表现有着非常重要的影响。我们通常说“做自己情绪的主人”就是指需要有较好的自我心理觉察能力和认知水平，能控制自我情绪，会改善自己不适当的情绪行为。哈佛大学高曼教授（DanielGoleman）在《EQ》一书中提出了《十八项重要的工作 EQ》：

第一项：自我察觉
　　1、意识到自己情绪的变化：解读自己的情绪，体认到情绪的影响。
　　2、精确的自我评估：了解自己的优点以及不足之处。
　　3、自信：掌控自身的价值及能力。
第二项：自我管理
　　4、情绪自制力：能够克制冲动及矛盾的情绪。
　　5、坦承：展现出诚实及正直；值得信赖。
　　6、适应力：弹性强，可以适应变动的环境或克服障碍。
　　7、成就动机：具备提升能力的强烈动机，追求卓越的表现。
　　8、冲劲：随时准备采取行动，抓住机会。
第三项：社交察觉
　　9、同理心：感受到其它人的情绪，了解别人的观点，积极关心他人。
　　10、团体意识：解读团体中的趋势、决策网络及政治运作。
　　11、服务：体认到客户及其它服务对象的需求，并有能力加以满足。
第四项：人际关系管理
　　12、领导能力：以独到的愿景来引导及激励他人。
　　13、影响力：能说服他人接受自己的想法。
　　14、发展其它人的能力：透过回馈及教导来提升别人的能力。
　　15、引发改变：能激发新的做法。
　　16、冲突管理：减少意见相左，协调出共识之能力。
　　17、建立联系：培养及维持人脉。
　　18、团队能力：与他人合作之能力；懂得团队运作模式。

　　前8项属于自我情绪管理能力，后10项属于人际关系之管理能力。一个人在这18项 EQ 能力中，只要能有5至6项 EQ 能力特别突出并且是平均分布在四大项能力中的话，那他在职场上的表现就会非常耀眼。

　　作为一个职场新人（这里的新人是个泛指，包括了新入职的含义），除了已经具有并且需要适应新工作的技术能力外，更重要的是 EQ 、持续学习能力和成长空间。我们列一下一个部门最乐意接受的成员的要求有：
　　1、好学，对新知识有不知疲倦的动力，能刻苦钻研，不耻下问。
　　2、尊重，即使有海斗的知识，也会愿意聆听他人的见解，从心里尊重他人。
　　3、共享，能与他人分享知识，乐意帮助他人，并在这个过程中感觉到愉悦。
　　4、悟性，即使是对一个未知的领域，在他人看来都会有较高的理解力，即使这背后花了很多时间钻研。
　　5、聪慧，能有一个适合于自己的很好的方法，不管是做人、做事还是学习。
　　6、大肚，有心胸能容人，即使是目标很远也会乐观，即使是不同意也会提出见解，如果要执行也保留自己的想法。
　　7、客观，知道自己的弱势与优势，愿意改变自己来适应环境，而不是相反，能思考问题的两面性并从中分析。
　　8、技能，能适应自己的本职岗位，不折不扣完成相关工作任务，最好能超越期望度。
　　9、坚持，即使再有困难也知道坚持的重要性，工作与生活有韧性，百折不挠。
　　10、务实，知道实践是检验真理的唯一标准，而不是靠夸夸其谈来达成目标。

　　如果结合工作 EQ，就上面的10点通俗的描述，我们也能看出其中对应了很多工作 EQ 的项目。如果要适应一个工作，上面的能力一个职业者最好是都要具备的－－而技能只占了其十分之一。一个在试用期的新人，是否要想想自己在最多三个月中体现出这些能力没有？主管要考虑一下，有没有给予机会或考核过新人这些能力？在能做到不“授人以柄”之后，还要做到不会“一孔之见”，才能有到机遇与挑战并存的局面，这是新人和主管都要考虑和注意的。试用期是选人的阶段，在明白自己要做的和一定要做的工作外，更需要注意沟通和反馈，因为没有展现就没有认可。

独来独往－－您的心思我摸不透

　　作为人的资源，其重要性是不言而喻的，如何管理员工、吸引人才、留住关键员工更是管理中一个重要方面。在这个过程中，沟通是一个很重要的因素。有效评价员工、激励员工落到实处就是沟通和交流。一个好主管知道自己的职责是先选人、后用人，而用人要有针对性，就要通过沟通和反馈来获知。

　　阿朱写道“下一阶段目标交流制定。交流，我想每个CTO或技术总监或研发经理都会做。交流可以了解员工的困难和心中的疑惑、个人期望、个人专业兴趣的变化、人生观世界观技术观管理观生活观（以调整自己以后和该员工如何交流、如何讲解工作、如何鼓励、如何布置任务、如何考察等等）。交流也可以让员工多了解自己是怎么想的。双方在日常很多事情的分歧和误解就会消除，心会往一处想，劲会往一处使。但是，交流也不仅仅实现这些目标。更重要的是，交流，主要为了能给该员工制定一个切实可行的、某段时间段内可达到的、他也喜欢也愿意努力的、也会他未来职业发展很有好处的职业目标。没有目标的工作，虽然他很努力，但是他容易迷失方向。如果他又是一个不能很有悟性很有规划的人，他的工作就会形成做一天和尚撞一天钟。撞钟撞的不错，但没什么更高层次的提高。天长日久，就会木然，倦怠，不思进取，思想守旧，遇到新问题无法突破。所以，我会根据双方的交流，和员工一些协商一个下一阶段的职业发展目标，并且时常指导调整他的做事方法和思考方法，给他讲解一些我过去的工作经验和我的感受，鼓励指导他们有计划有目标的走的更高更专业。这是很多研发部门主管没有做的一点。”

　　有很多人不愿意坦露自己的想法，不会主动找主管去谈谈，认为主管应该知道，至于如何“应该”也说不上来。试想一下，你成为独来独往的独行侠后，你的心思还有谁能摸得透？公司是一个整体，部门是一个团队，团队就是不需要独行侠。人是一切社会关系的总和，沟通、分享与进步这又正是一个人的个体潜在需求，若抛开了这个需求人就会变得孤僻。同样，有很多主管无瑕顾及沟通，很多时候认为这是在浪费时间（有这时间可以做更多有“价值”的事），成员应该知道这些。至于“这些”是什么，在某些时间以后才发现根本不是自己想的那回事儿，时常感觉很郁闷。

　　这些“应该”和“这些”，洽洽说明了沟通和交流的重要性，没有交流就没有理解，没有理解就没有向心力，若一个部门或团队没有了向心力，部门就会是一盘散沙名存实亡了，到后来大家只能用“您的心思我摸不透”来自侃了。管理本身就是一个细节，做好小事才可能有收获。就细看看阿朱写的这段很通俗的话，应该明白沟通和交流的价值。

　　至于什么是管理，这个是很难明确回答问题，即使写到这也不能说清管理是什么。不过管理总是在点滴事件中累积的。一个部门的工作惯性，即使是日常的检查、反馈、修正、再检查，也是需要主管花大力气才能养成的。

　　我想就从实际而言，如果我们能做到下面这二点，就成为组织架构中会不可缺少的人，同时离管理的真谛也就不远了：

　　做正确的事：每天都有很多事等着我们去做，先做能够给公司带来利润的事，对于你能在公司和部门组织中生存发展的事，对个人发展起作用的事。
　　正确地做事：发挥你的聪明才智，以最好的方法将事情做得有价值、有意义，为公司、部门和他人节约成本、时间和精力，而不要让人来替你做。

 

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