奈飞文化手册（2） - 要让每个人都理解公司业务
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
鼓励大家提出问题和分享观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完善产品、客户服务以及业务本身，让每位员工都真正理解业务非常重要。
培养基层员工的高层视角
业务变革会带来阵痛。变革不仅仅是修改一下条款，而是必须改变发货方式、计费模式，以及公司的整个结构、部门设置、主管和销售人员配备。业务模式发生重大转变，必须专注于两件事。
- 必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。
- 让新业务模式有效运作的紧迫性意味着必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。
员工需要以高层管理者的视角看事务，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
保持沟通的强节奏
当业务变得更加复杂时，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及未来的发展轨迹时。
每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。员工可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人，新员工可以向这些负责人提问。
双向沟通，注入好奇文化
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。员工可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望，还是关于管理层的某项决议。管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领域。
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
员工的无知是管理者的失职
当你向团队成员解释业务内容，然后他问了一个问题，你心想：这个人对业务真是一无所知。如果下次再发生这样的情况，你应该对自己说：“这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须告诉他。”
当一个业务流程别人无法理解的时候，往往是因为把事情搞得太复杂了。不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。
如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能帮助他们更好地为企业助力。
