《知行-技术人的管理之路》笔记（7）—— 管理沟通

管理沟通的挑战

从技术到管理的四个里程碑：

技术工作——操作机器、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范

项目管理——明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展

和下级合作——分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果

和上级合作——领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导

技术工作

做技术工作，主要与客观事物、自然规律打交道。客观事物和自然规律的特点是确定性、精确性和稳定性。我们的信念是认识它、掌握它、遵循它、利用它。因此，按规则办事、讲逻辑而非感受是技术人的基本哲学。越是优秀和出色的技术人，这些特质就越明显。当这些优秀的技术人晋升为管理者时，悲剧发生了，相对于稳定、客观的技术来说，人是非常不稳定的因素。技术人赖以成功的改造这个世界的方式和手段，在应对人的时候变得狼狈不堪。

项目管理

虽然项目管理不可避免地要跟各种人打交道，但这项工作核心是“做事”，是基于规则和规范的。技术人从技术框架的规则，转换到项目管理的流程和规范，对于价值观的挑战不是颠覆性的，精确性、规范性、确定性依然可以发挥作用。虽然需要不停地开会、沟通，不得不与人打交道，但总体是在一个有规则的大框架下工作，所以项目管理也是大部分技术管理者的拿手好戏。

和下级合作

如果说项目管理还可以依赖规则和规范来搞定的话，那么与下级的合作和沟通就变成了完全与人打交道。人大概是这个世界上最不稳定的事物了，自然性、社会性、情感性交织在一起，再加上无时无刻不相互影响和波动，就不能指望有什么流程和规则用于与不同的人相处了。

和上级合作

与下级合作，至少有一个因素可以利用，即管理者的职权影响力，可以主导团队的一些规则和文化。但是，和上级合作，简直就是噩梦了。上级，一个完全不受掌控的“事物”，却要来评价我们的工作做得好还是不好，还在很大程度上决定着我们的成长和发展。“上级”和“代码”完全是两个宇宙的事物。如果说与下级合作，价值观已经受到了挑战，那么与上级合作，工程师赖以成功的信念和价值观就被完全颠覆了。

管理沟通的基本框架

管理沟通让技术管理头痛的主因是确定性和规则性的降低、不确定性的大幅提高。我们能否从沟通的千变万化中，找到那些相对确定的因素呢？

• 目的是沟通的核心。所有的沟通，我们都要清楚自己的目的和初衷且围绕它展开。
• 通道是沟通的载体。所有的沟通，都是基于彼此之间现存的沟通关系进行的。
• 内容是沟通的主体。有效信息都通过内容来传递。
• 影响力是沟通的有效力量。每一次沟通，影响力都在背后发挥着重要作用。

以上四个要素适合向上沟通、横向沟通和向下沟通。

沟通目的

• 建立通道——和谁建立什么样的沟通通道，以什么方式和频率进行沟通。
• 同步信息——把相互不了解的信息同步给对方，比如同步目标、汇报进度等。
• 表达情感——比如表达焦虑和压力，表达快乐和感谢，表达关心和认同，表达成就感等。
• 输出影响——比如提出建议希望对方采纳、管理上级的预期、和员工沟通绩效、向上级申请资源，归纳起来就是希望别人能采纳自己的观点，满足自己的诉求，从而达到输出自己影响力的目的。

沟通通道

如何建立沟通通道？

• 明确沟通意愿。技术人不喜欢主动和上级沟通，而是等着上级指示和安排。成为管理者之后，上级默认需要下级主动沟通反馈。
• 评估事务特点。根据事情是否重要、是否紧急、是否敏感、是否正式、是否例行等特点，来确定沟通方式和频率。可以选择当面、电话、即时通讯、电子邮件、协作平台。
• 了解沟通风格。对方关注人还是关注事？关注过程还是关注结果？重逻辑还是重感受？重思考还是重行动？偏好直接还是委婉？是“读者型”还是“听者型”？
• 审视信任关系。信任度高可以简化沟通。需要花多大精力去准备沟通，很大程度上取决于你与对方的信任和默契。

沟通内容

这里要探讨的不是“内容”本身，而是如何让内容在沟通双方之间得到有效传递。

• 内容选取。明确沟通什么，不沟通什么，是有效沟通的前提。很多人在沟通中想起什么就说什么，跟着感觉走，往往达不到沟通的效果。内容选取是为沟通目的服务的，与沟通目的关系越大、对达成沟通效果越关键的内容，就越重要。
• 呈现逻辑。内容选定之后，接下来就是对内容的呈现，无论是书面还是当面，逻辑性都很重要。
• 倾听。很多人在沟通中更注重“说”，有些管理者说起来滔滔不绝，别人没有插嘴的机会，自己说完了就结束沟通，这不是有效的沟通。为了达到沟通效果，要从倾听对方开始。倾听不只是认真听，还要分辨对方的观点和意图，听出那些不方便直说的话。
• 确认。当我们收到对方的内容，就想当然地觉得自己理解了对方的意图，造成了很多的“一厢情愿”，也产生了很多沟通上的误会，及时确认对方的意图就可以有效地避免这一点。

影响力

包括职权影响力和非职权影响力。同样的沟通，不同的人来做，结果往往是不一样的。有时候，你用尽了各种沟通的技巧，缺依然无法影响对方的观点。这是因为，你对对方的影响只有一小部分来自于沟通本身，真正决定你能否说服对方的，是你对他的影响力。

两个重要的沟通技巧

走上管理之路后，和我们打交道的人越来越五花八门，什么人都有。于是沟通中常常会遇到你说你的，他说他的，鸡同鸭讲。有两个最基本的沟通技巧，可以有效保证沟通双方在一个频道上，这就是倾听和发问。

倾听

• 事实。对方说了哪些事实性信息，和你掌握的信息对比有没有不同。如果连基本的事实信息双方都不一致，达成有效的沟通结果就无从谈起了。
• 感受。对于上述事实信息，双方各自是什么样的感受和判断。每个人生活的环境不同，角色不同，惯用思维方式不同，沟通的初衷不同，即使是针对相同的客观事实，双方的感受和看法也常常是不同的，这是沟通中最容易发生分歧的地方。
• 意图。双方沟通的焦点在哪里，为了达到什么意图和目的？

发问

管理者更多的是“说”而不是“听”，更习惯“告诉”而不是“发问”。知识经济时代更加强调人的主动性和创造性，而能够激发员工主动性和创造性的，不是“说”和“告诉”，而是“听”和“发问”。

• 封闭式问题。只能在某个封闭的集合中选择，不能随意发挥，例如好不好、是不是、行不行。有几种场合适合封闭式问题，比如要降低回答成本的时候、要收敛和聚焦话题的时候、要得出结论并加以确认的时候。
• 开放式问题。回答者可以按照自己的意思进行陈述而不受限制。使用这几种场合，比如收集信息和观点的时候、激发对方表达意愿的时候、缓和谈话气氛的时候。

影响力

职权影响力

• 传统因素。在社会传统意识和规范中，人们对上级的基本姿态是服从的，这源于意识形态。
• 职位因素。上级对下级有奖惩和评价的权利，使下级对上级有敬畏感，容易遵从上级指示。
• 资历因素。虽然在互联网领域，很少论资排辈，但一个新人对公司里资深的老员工会有敬重感。

以上三点在越来越年轻的队伍里，渐渐不再适用。能让技术人员心服口服的，只有你比他强很多。

非职权影响力

 

信任

逻辑是：“我之所以听你的，是因为你是某某，我信任你这个人”。

• 人品。人品端正的人，更容易被别人信赖。
• 历史表现。我们当前受多大信任，很多程度上来源于我们之前的表现。承诺，就要兑现。不能承诺做不到的事情。

专业

逻辑是：“我之所以听你的，是因为我觉得你说的有道理，你比我更专业”。

• 提升权威度。在特定领域专业度较高的人，对方案往往有更强的话语权。作为管理者，不可能在各个方面都有很高的专业度，但是需要有专业度。要专业到什么程度呢？与对方对你的期待有关系，比他的期待越高，影响力就越大。
• 提高逻辑性。数据准确、论据充分、条理分明、逻辑清晰会大大提升观点和结论的可信度。

情绪

逻辑是：“我之所以听你的，是因为我被你打动了”。

• 通过情怀来感染人。虽然情怀不能当饭吃，但是在一部分人眼里，情怀很重要。有时候对方看到你高远的视角和情怀，就情不自禁想帮一把，甚至会追随你。可以把意图诉诸某个情怀，前提是，它得是真的。
• 通过情绪来感染人。人不是纯理性的，非理性因素也可以成为重要的影响力。

互惠

逻辑是：“我之所以听你的，是因为我欠你的，我要想办法还给你”。

人们普遍有“还债”心理，愿意回报曾经帮助过我们的人。

• 厘清对方的诉求。去满足对方的诉求，再反过来满足自己的诉求，这就是双赢，是很多合作能够顺利实现的前提。如果能捕捉到对方在乎和看重什么，就能说服对方接受你的方案。
• 主动提供支持和帮助。主动提供了帮助，即使没有得到显性的回报，也收获了对他的影响力。

影响力的滥用

管理者的影响力时时刻刻都在发挥作用，比如：

• 开会的时候看手机
• 开会习惯性迟到
• 对产品经理的态度是对抗而不是合作
• 被动响应工作，很少主动规划
• 对项目漠不关心，没有热情
• 对线上问题反映迟钝

无论出现哪种情况，都会让你的团队形成同样的氛围和风气。每个管理者都要牢记，影响力会在不知不觉中塑造整个团队文化。

管理沟通的三大场景

沟通不存在一个普遍适用、一劳永逸的标准答案，好在可以总结归纳出一些常见的问题和挑战。

向上沟通

向上沟通是技术管理者认为最具挑战性的管理主题之一。

第一类是和上级能不聊就不聊。

• 上级太忙了，我的事情好像没那么重要，等他闲了再说吧。
• 找不到上级，他很少在工位，每次碰到他都急匆匆地走开，没机会聊。
• 把领导交代的工作做好就行了呗，有事没事找领导聊啥，最讨厌有事没事讨好领导。
• 总是觉得和上级有距离感，很难聊到一块儿。
• 每次见了上级说话都不利索，能用邮件沟通就写邮件吧

第二类是拿捏不好和上级聊的分寸与尺度。

• 最近取得了不错的成绩，要不要和上级说一说呢？
• 感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当作朋友来聊聊呢？
• 某项目很可能会延期，上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形势越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢？
• 我和合作者有些隔阂，不知道适不适合告诉上级。
• 上级招我来是解决问题的，不是来给上级制造问题的。

第三类是无法领会上级意图。

• 上级告诉我这个项目要加紧了，可是要加紧到什么程度呢？
• 上级把这个工作交给我负责，却又安排别人参与进来，这是不信任我吗？
• 上级让我去做一个调研，也没有说什么时候要结论，到底急不急呢？
• 老板到底在想什么呢？他最近不找我了。

 第四类是很难影响上级的一些观点和决策。

• 老板常常有不靠谱的需求和新想法，我不知道该如何柔和又不失礼貌地拒绝。
• 上级对项目进度的要求总是很高，如何管理上级的预期呢。
• 有个项目需要向领导申请增加人力，如何跟他说呢？
• 上级总是不采纳我的建议，有何良策吗？
• 上级不懂业务，还喜欢拍板做决策，怎么应对？

首先要清楚，当从工程师成为管理者之后，和上级沟通不再是个人意愿和喜好的问题，而是工作职责，是为了团队而必须要做的事情。看方向、带人、做事，哪一个都离不开上级的支持，上级是最重要的协作伙伴，和他们建立良好的沟通关系是必选项。

其次，每个人都有自己独特的认知体系，对同一个概念的理解也会有所不同，两个人的沟通实际上是“四个人”的对话：你想表达的、你实际表达的、对方听到的、对方理解的。意图失真在所难免，使用“回放确认”小技巧能避免大的沟通偏差和误会。

最后，无论是“希望上级接受建议”也好，“拒绝上级不合理需求”也好，“调整上级预期”也好，“说服上级给予支持”也好，归结起来都是让上级采纳我们的方案，“输出影响”。可以根据上级的风格选择合适的沟通方式，根据上级关切的问题去选取合适的内容和呈现逻辑。

向下沟通

第一类是如何评价员工。

• A的项目总是延期，每次沟通她都态度积极，表示一定改正，但行动上还是老样子。我该怎么批评她呢？
• B的工作做得很粗糙，不追求精益求精，只是做完而不是做好。我该怎么批评她，才能让他改正缺点，又不打击他的积极性呢？
• C不以解决问题为导向，发现问题后不主动跟进解决，总是推托说这不是他的问题。我平时跟他说要多担当，但是没有效果。该怎么批评他，让他改正缺点呢？

第二类是沟通不畅。

• 在沟通的时候A特别沉默，什么都不愿意反馈，问一句答半句，每次沟通都是草草了事，后续怎么和她沟通。
• 和B总聊不到一个频道，我聊目标，他聊困难，我聊进展，他聊原因。
• 从来不知道C在想什么，她常常口头上说的是一回事，内心想的又是另一回事，无法知道她的真实诉求。
• D经常把做出来的成果给我看，我每次都说了“很棒”，为啥她还是情绪不高、闷闷不乐？

第三类是和“牛人”下属的较量。

• 我们团队的A技术架构能力很强，独立工作能力也很强，我很难对他的发展和工作给出建议和帮助，不知道怎么带他。
• 我和团队里的架构师B常常在一些技术决策上发生争执，合作不下去了。
• 我团队的C成长很快，感觉他越来越不服我，我是不是该把技术捡起来？

第四类是不知如何应对“刺头儿”员工。

• A总是越级汇报，我非常反感，但是又拿他没办法，他特别会讨好我的上级。
• B总是挑活，还很固执，怎么也改变不了，真是头痛。
• C总是暗示我给他升职加薪，但我觉得他能力还不够，怎么跟他沟通才能不打击他的积极性呢？
• D特别情绪化，动不动就跟人吵架，经常在会上乱怼一通，大家都不愿意和他共事，可他技术能力挺强的，怎么办呢？

首先，批评背后的真实意图是“促其改变”，对事不对人，不能给人贴标签，指出具体哪里做得不好，并提供改变的“出口”。

其次，作为管理者，如果我们还在和团队的架构师在技术上一较高下，这就不是一个沟通问题，而是管理问题。确切地说，是管理角色认知的问题。管理者需要站在更高的视角来带团队，给工程师充分的授权和发挥空间，帮助工程师解决他们不擅长的问题。

最后，对于那些需要付出非常多精力去管理的员工，首先从“投入产出比”来做评估，对需要淘汰的员工应尽早淘汰，不需要淘汰的员工，应促其发生积极的改变。想要一个人发生改变，需要从他的“痛点”（不满）和“痒点”（愿景）出发，一起制定行动计划，使其发生积极改变。

横向沟通

横向沟通，也叫跨团队沟通，是指和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通。对于有明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是组织协同。对于无明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是利益互换。

绩效沟通

绩效沟通的挑战

• 团队每个人都干的不错，但公司要求绩效强制分布，必须有人得C，绩效制度非常不合理
• C只能给大山，但是大山的工作完成得还不错，给B最合适，到底是遵从制度还是遵从公平呢
• 团队小兰喜欢横向比较，她觉得业绩不比别人差，质疑为什么绩效比别人低，该如何应对
• 员工的工作内容变化很频繁，评估绩效的时候发现已经不适用了，该如何维护绩效计划
• 如何与低绩效员工谈绩效？沟通时间长，聊得还很郁闷

绩效制度的本质

对于组织来说，绩效制度是“人才筛选器”，通过激励先进和淘汰落后，推动组织不断成长进化，提升组织竞争力，实现组织和员工共同发展。对于实现组织目标来说，绩效制度明确了公司内部各个团队和个人的努力方向，让每个团队每个人清晰地知道把什么做好是最重要的，让大家能够聚焦和协同。

“筛选器”是绩效制度的第一性原理。那么，靠什么来筛选呢？正是靠设置不同的绩效等级，把绩效排在后面的员工筛出去——必须有人得C甚至是D。

绩效管理

绩效对于管理者和员工来说，是上下级间的“工作协议”，这个协议约定了上级将以什么方式来考核下级。由此可见，对团队每位员工的要求并不是整齐划一的，而是根据每个人的优势、能力来做有针对性的约定，核心是上下级相互认同，这才是最大的公平。

• 制定绩效。管理者希望员工把工作重点放在哪里，需要先有整体的绩效计划。
• 绩效确认。管理者单方面认同的绩效计划，不能作为有效的“工作协议”，绩效计划需要员工签字。
• 绩效维护。如果员工工作内容有重大调整，绩效计划就要及时更新。
• 绩效评估。管理者对员工在考核周期内的工作表现认真评估并打分。
• 绩效沟通。管理者就绩效结果和员工充分沟通，达到对齐信息、辅导工作和激励员工的效果。

绩效沟通

绩效沟通的目的包括信息对齐、工作辅导和员工激励。

首先，自己要信服做出的评价结果是合理的，和员工沟通绩效必须有理有据，所有的评价都经得起推敲。接着，和员工正式沟通，认可员工的成绩，陈述他的不足，指出期待和实际表现的差距，明确未来的努力方向。

在沟通过程中，还要遵循几个原则。

• 具体原则。对员工的评价和判断，要基于客观数据和工作事实，不能凭感觉，避免“我感觉/我印象中”的说法。
• 倾听原则。很多管理者滔滔不绝地讲，认为自己苦口婆心员工就能听的进去，这是个误区。绩效沟通要达到对齐信息的目的，那就要让员工多表达自己，尤其是有异议的情况下，管理者更要耐心倾听。
• 面向未来。绩效沟通的重心应放在未来的发展上，而不是聚焦过去的表现。

情绪管理

在我们的管理工作中，不可避免地会碰到一些容易情绪化的合作者，可能是我们的下级、我们的上级，甚至可能是我们自己。大家都不喜欢和情绪化的人打交道，碰到坏情绪的人唯恐避之不及，敬而远之。

情绪每个人都有，并不是那些情绪化的人所特有的。在工作中，大家唯独对于激动或愤怒耿耿于怀。愤怒是一种战斗情绪，自带攻击属性，非常容易引发另一方高度紧张地回应，无论是选择对抗、防卫或逃避，潜意识里感受到的都是威胁，对合作关系造成很强的破坏性，并且容易传染。愤怒也有着积极的一面，让我们在面对威胁的时候充满勇气和爆发力。所以愤怒并不是一个一无是处的坏东西，只有出现在不合理的场合，才会给我们造成困扰。

如何管理情绪？

• 认知它。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用。
• 接纳它。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。看到它消极的一面，也看到积极的一面，和它交朋友。
• 觉察它。建立对情绪的觉察，给予足够的耐心不断练习，直到它变成我们的下意识反应。

这个主题说起来容易，但不好做到，没有人是纯理性的。