《知行-技术人的管理之路》笔记（6）—— 任务管理
做事是一个过程，分成事前、事中、事后，如果这三段都能做好，那么整个做事过程就可控了。
事前，对管理者最重要的事情是梳理任务的优先级，分清轻重缓急。属于“排优先级”的话题。
事中，管理者要确保事情的进展按计划推进，尽在掌握中。属于“有效执行”的话题。
事后，管理者需要总结经验教训，形成“规矩”和“做法”，让类似的工作可以做得更好。属于“流程机制”的话题。
轻重缓急
多任务并行该如何应对？人手不够，时间紧急，工作一件一件挤进来，这让人头疼。对团队来说，当下能做的工作是有限的，一味增加并发不会让团队的产出更高效。
决策步骤
项目优先级排序是管理者的必备技能，每个管理者对“重要紧急四象限”的管理法则都耳熟能详，并据此判断事情轻重缓急的顺序。
令人困惑的是，怎么判断一项工作重不重要、紧不紧急呢？
1.老板刚刚口头交代的临时任务，到底是紧急重要、紧急不重要，还是重要不紧急？
2.锻炼身体、学习培训常常被认为是重要不紧急的事情，情况真的如此吗？
对于这两个场景，不同的人、不同的情况下，可能会归入不同的象限。当团队面对工作清单时，该如何判断其重要紧急程度呢？
在实际工作中，我们把日常工作分为两种：一种是计划内的，按照规划进行的；另一种是计划外的，突发情况或任务。
对于计划外工作，看损失是否足够大，损失越大越紧急。对于计划内工作，看收益是否足够大，收益越大越重要。
决策要点
能够实现目标的任务，是非常重要的，收益是比较大的。
任务的安排是有弹性的，比如做到60分还是做到90分，做出什么样的效果，这些都会影响到投入。
有新的任务插队，需要评估对既有安排的影响，报领导决策。
过程管理
如何把任务列表中的这些事儿都落到实处，确保执行过程可控、执行结果符合预期？有两个角度。
- 充分条件视角。列出有效执行的所有要点，大家照着做就可以把项目执行好。但这基本是不可能的。
- 必要条件视角。列出一些要点，在项目执行过程中确保做到。如果这些要点没有做到，项目就很难有效实施。
有效执行的四个障碍
目标不清
- 目标不够明确具体，没有具体到执行人员可以执行的程度。
- 上下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上。
- 目标发生变化了，没有及时同步给相关的人。
当目标不清晰时，必然会引起在紧急程度、质量水平、效果上的取舍偏差，也就引发了执行时偏离预期。
总负责人缺失
虽然有名义上的总负责人，但是总负责人顾不过来，或者自己不认同，都会在项目执行过程中造成总负责人缺位。在其位不能谋其政，后果就是项目总出问题。
缺乏有效运转机制
我们见过某些优秀的人，于是就过于迷信人的主动性和职业水平，一旦出现问题，我们总觉得是“人不行”。事实上，团队成员的能力水平呈正态分布，人靠不住的时候就得靠流程和机制，但依然存在下面的问题。
- 虽然有机制，但是没有人监督执行。
- 虽然机制有人监督执行，但是员工依然不愿意执行。
沟通不到位
- 主动意识不足，沟通不够主动
- 通报意识不足，没有知会到所有相关人员
- 闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了
流程机制
提起流程和机制，管理者有苦难言.一方面希望很多管理工作能够通过流程和机制来保障，从而提升自己的管理效率；另一方面，又为大量的流程机制趴在文档里睡大觉而一筹莫展。
流程机制建立的步骤
- 明确目标。机制的一大特点，就是场景化特性非常鲜明，是为了应对特定场景下的问题而制定的。所以，建立机制时，首先要描述清楚场景是什么，要达到什么目的。
- 提炼关键点。从经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节，比整理一个详细的操作文档更为重要，可以降低执行成本，也更具有可操作性。
- 明确监督者。由谁来确保机制的执行，在什么时候检查关键点？少了监督者，流程和机制的有效性就不能保证。
- 评估操作成本。建立机制的目的是为了简化工作，如果建立的机制给执行者带来更高的操作成本，就要反思机制建立的合理性和必要性。
- 形成共识。机制的制定者和执行者需要沟通清楚，达成一致，确定机制是否有效，能否实施。
流程机制建立的原则
流程和机制越来越多，变得不再好用，开始躺在文档中睡大觉。如何延缓这种情况的发生？确保流程机制得到有效执行，要遵循四个原则。
- 简单原则。机制要以最低的学习成本和操作成本为原则，这是最重要的原则。如果不具备可操作性，那就果断抛弃。
- 关键原则。没必要对所有细节进行完整描述，技术人不喜欢看长篇大论的文字，关键点不能太多，3-5个为宜。
- 问责原则。各个关键点由谁跟进？有监督人，机制运作就会有效很多。
- 实用原则。每个机制都要有实用价值，当场景发生了变化，机制也要升级。
流程机制的常见困惑
- 机制越少越好。机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题。而机制的建立、执行和后期维护都是有成本的，在风险可控的前提下，机制能不建就不建。
- 机制比人靠谱。人靠不靠谱，波动性太大。机制能确保做事的下限，不会随着某人的缺位而产生太大的影响。
- 激励依然重要。制度足够成熟，换谁都能做事，也不能忽视激励的作用。制度只是保证下限，而激励是推高上限的。
管理者要想从繁重的日常管理中抽身出来，要么靠健全的梯队，要么靠良性运作的机制，如果两个条件都具备，管理者就能体验到“自动驾驶”的感觉了。
