《知行-技术人的管理之路》笔记（5）—— 团队建设
把团队建设成什么样才是“好团队”？
- 业绩好。一支团队是否优秀，首要条件就是要产出好的业绩。
- 效率高。越是高效的团队，单位时间内投入资源的产出就越。
- 可持续。能体现管理者价值的是团队的持续作战能力。团队的韧劲不是一朝一夕培养起来的，这最能体现管理者是否做了长远而踏实的管理工作。
能力
要提升一个团队的整体能力，前提是提升员工的个体能力。聚焦于员工工作能力提升的管理专题称为员工能力培养，如安排培训、交流分享会、导师机制等。
能力的构成
有两种不同的划分方法。
能力三核：
- 知识，即知道和理解的内容与信息。一般用深度和广度来衡量。
- 技能，即操作和完成某项工作的水平。一般用熟练度来衡量。
- 才干，即运用的思维、行动和感受模式。很难通过学习来提升。
能力三维：
- 专业能力。可以用深度和广度来衡量。
- 通用能力。包括结构化思考力、团队协作能力、项目管理能力、快速学习能力。
- 人格力量。在面对某一情形时的稳定情绪和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等。
能力培养的目标
目标来源于：
- 业务特点和业务需要
- 团队职能定位决定的重点技术方向
- 近期的团队状况
学习目标最好体系化，而不是散落的一些知识点。体系化的学习更容易让员工有成长感和获得感，也更容易记忆和掌握。
能力培养的标准
提升员工个人能力的初衷是什么？对于一个人的评价有两个标准，一个标准是“达标”，另一个标准是“优秀”。达标，只要胜任工作就可以了。优秀，除了胜任工作，还需要脱颖而出，超出团队其他人的表现，成为整个团队的核心人物。
管理者通过厘清员工培养的标注，主要为了达到如下目的。
1.避免期待不清导致期待过高或者效果不佳。
2.合理安排管理者的精力投入，并合理分配对不同培养对象投入的精力。
能力培养的方法
提升个人能力，70%靠工作实践，20%靠相互交流和讨论，10%靠听课和看书自学。
| 学习方法类别 | 具体实施策略 |
| 帮助员工自学 |
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| 相互交流讨论 |
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| 工作实践 |
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员工学习的意愿
对提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。主动学习的员工总是少数派，不止是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说学习是反人性的事情。作为管理者，该如何激发员工学习的动力和意愿呢？有三板斧，“推”、“拉”、“放手”。
推，就是给压力，推着他学。
- 提出明确的工作要求。比如，“在一周内熟悉某个业务并可以做开发”。
- 建立学习机制。强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
- peer pressure。营造团队整体学习成长的氛围，给不学习的员工带来压力。
- 建立惩罚机制。包括绩效、晋升机会、调薪幅度等，对学习意愿低的员工有适当“关照”。
拉，就是给方向，引导他学。
- 树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
- 配备导师。有明确导师的新员工，更愿意请教问题并快速融入团队。
- 给地图。成熟的公司往往有技术方面的“技能图”。作为管理者，你可以为自己的团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。
放手，就是给发挥空间，让他自主学习。
- 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们负责一些有挑战性的工作。
- 给员工自主空间，让他独立思考，独立决策。你的辅导仅限于他决策之后给出看法和建议。
- 给他信心和耐心，允许犯错、走弯路。很多经验都是踩坑踩出来的，不能一出问题就劈头盖脸的批评，甚至是剥夺他做事的机会。
能力培养的两个信念
相信员工能力的差异性。在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值，创造力往往来源于差异的碰撞。作为管理者，要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
相信团队能力的系统性。管理者要像音乐指挥一样，把优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。
激励
要提升一个团队的整体能力，其基础和前提是提升员工的个体能力。如果每个团队成员的能力都很强了，就能做出很好的业绩了吗？当然不是。
个体战斗力取决于个体能力和个体意愿两个要素。如何提升员工的个体意愿，这是一个很经典的管理主体，叫做“员工激励”。
员工激励的挑战
- 激励认知不系统。了解一些激励的技巧和方法，但是不了解激励的全貌，也不清楚背后的原因，因此无法给出系统的激励方案。
- 激励手段匮乏。实实在在的物质激励不受管理者掌控，“画大饼”的精神激励员工又不买账。可用的激励手段太少，感到力不从心。
- 激励不得要领。虽然激励的手段都用了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不明显，不清楚问题在哪儿。
马斯洛需求层次理论
马斯洛的需求层次理论把人类的需求从低级到高级分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。需求满足的层次从低到高，只有低级需求满足了之后才会追求高级需求。在人的每一个阶段，都有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。
如果将需求层次理论直接套用在激发员工的驱动力方面，很多管理者会明显感觉力不从心、难以操作。这个模型是对人类需求的全方位梳理，概念宽泛，管理者很难有效满足员工的各层次需求。
员工激励发展的三个阶段
驱动力1.0 本能
驱动力主要来源于对生存和安全的渴望。在人类进入工业化生产时代前，这类驱动力处于主导地位。
驱动力2.0 外驱
其基本哲学是，人们希望“寻求奖励，避免惩罚”，所以采取的方案是奖励“好”的行为、惩罚“坏”的行为，即“胡萝卜加大棒”。其核心目的是为了让员工“服从”操作规范、规章制度、组织安排。认为人们就像是机器上的零件，只需要在正确的时间用正确的方法做正确的事情。在流水线的工业时代，员工要做的就是“服从”而非创新。“奖惩”依然是当前大部分管理者最常用的激励手段，但除了表扬和批评这样的非物质激励手段，其他手段并不受管理者控制。“胡萝卜加大棒”这样的外驱手段有7个致命弱点：
- 导致内在动机消失，降低员工自驱力。
- 造成业绩下降，未必会产出最好的成绩。
- 扼杀创造力。
- 抑制善行。
- 鼓励欺诈等不道德手段，为达目的不择手段。
- 让人上瘾。
- 滋生短视思维。
外部激励越用效果越差，是外部激励不可改变的宿命，但它在特定任务中依然有效。其核心原则是，避免让员工建立这样的逻辑：做好这件事是为了获取奖励。
驱动力3.0 内驱
也叫自驱力，强调的是员工的内在动机。包括三方面：
- 主导自己的人生，即“自主”
- 延展自己的能力，即“专精”
- 让生活更有意义，即“目的”
用驱动力3.0的思路来激励员工，是不可回避的选择。知识经济时代，员工的创造力能为公司创造更大的价值，创造力需要的是自主和差异。随着经济和文化的发展，物质奖励和别人的评价不如从前那样令人关注，很多年轻的职场人有着独特的价值观，尤其关注自己是否“愿意干”。
这三个阶段的核心逻辑是不同的。驱动力1.0强调的是，我要活下去。驱动力2.0强调的是，我不愿意这样做，要我服从就得付我“痛苦钱”。驱动力3.0强调的是，我自己愿意这样做。
员工幸福感
- 积极正向的情绪。团队成员是彼此信赖、互帮互助，还是抱怨指责、死气沉沉？积极正向的情绪是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段。
- 良好的人际关系。你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感？为每位新人指定导师，你做了吗？
- 自主投入。为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥优势，可以帮助员工提升自主投入的意愿。
- 取得成就。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情。
- 意义和使命。定义你团队的使命和愿景，并向团队有效传达，为大家的工作赋予更高的意义和使命。
分工
分工的收益主要有三点。
- 实现规模化。当有很多人一起做事的时候，得有一种方式来容纳这么多人，这个方式就是分工。做简单的小事是不需要分工的。
- 实现协作。分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的。很多管理者分工并不是为了协作，而是想当然觉得应该分工，也许是为了让大家都有活干，或者是为了平衡团队成员利益关系。如果分工妨害了协作关系，那就本末倒置了。
- 实现专精。时代发展需要全才，也需要专精人才，分工为这类人才的成长提供了很好的条件。把时间和精力都聚焦到某个点上，更容易实现专才对某项技能或某个领域的精细掌握。管理者也更容易从整体上用人之长、避人之短，让专业的人做专业的事。
不能简单的认为分工一定是好事，这取决于分工后的协作效果。
常见的组织结构
- 矩阵型。员工按照角色组队，划分成不同的角色团队，每个团队都有自己的负责人。做项目的时候，项目经理向各个角色团队的负责人协调人力，把申请到的人组织在一起完成项目。一旦项目完成之后，人员将回归到自己的团队去接受新项目。这像是研究生的组织形式，人事上归年级辅导员管理，学术上归导师（项目经理）管理。
- 事业部制。某个业务条线，无论规模大小，都是角色齐全。业务操作人员、业务管理人员、产品经理、需求分析、架构、设计、开发\运维、部署、测试各种角色一应俱全。
从绩效考核上看，事业部制更合理，团队成员荣辱与共。
常见的分工问题
- 分工模糊。有些管理者为了让大家互相补位、主动承担、增强互动，刻意去模糊边界。但是，任何不以分工清晰为前提的边界模糊化，结果都会事与愿违。因为只有明确的分工，才能让员工清楚自己的职责，才能带来归属感，才愿意主动多付出一些。
- 分工稳定性。分工需要尽可能稳定，只有稳定的分工才能体现出分工的价值。业务调整时，团队组织结构也要随之改变，要遵循“尽可能稳定”的原则，因为变量越多，不确定性就越大。有的管理者通过“轮岗”的方式来提升员工能力和全局观，需要确保这种变化在掌控之内。
梯队
梯队，就像一个团队的骨架，它决定了团队是否健壮，包含“梯队规划”和“梯队培养”两部分内容。
选才
物色培养对象要符合“人才选拔与团队建设的一致性”和“重视和你互补的人”两个原则。
对核心人才的选择，需要与团队建设的理念保持一致，主要体现在能力、协作和文化三个要素上。
和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。第一条原则强调了价值观层面的一致性，这一条原则强调行为风格和思维方式的多样性。
管理者作为“成功人士”，多少都会有些“成功路径依赖”，认为“类似自己这样的人才是好的”，所以管理者喜欢用与自己风格相近的人。在信息时代，多元才能带来更大的创造力，在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得我们关注。
育才
- 对齐期待。管理者和员工对员工的个人发展达成共识，制定“个人发展计划”。在对齐期待的环节，要遵循不承诺原则，即“我培养你，但是不承诺为你做职位晋升”。他能否成为团队核心骨干，顺利晋升，是靠他自己的影响力，而不是靠约定和承诺。如果一旦未来兑现不了，这个人很大可能就流失了。
- 做好授权。能力和影响力都是在实战中积累起来的，这需要给培养对象提供发挥空间和做事的机会，不可避免地要做工作授权。
- 建立反馈。与重点培养对象建立周期性的沟通机制，让沟通常规化。评审期待是否已达到目标。
文化
每个团队，都有一些约定俗成的工作方式和是非判断，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。它不像规章制度那么带有明确和强制性的约束，却能引导和规范团队成员的言行举止，这种潜移默化的行为准则和工作作风就称为团队文化。团队文化里往往蕴含着团队最推崇的价值观，因此我们也把团队最核心的文化称作团队的文化价值观。
- 谷歌有一条价值观叫做“不作恶”
- 百度早期的核心价值观是“简单可依赖”
- 阿里的核心价值观是“客户第一”“平凡人做平凡事”
- 腾讯的核心价值观是“正直、进取、合作、创新”
有凝聚力、战斗力的团队，他们都有鲜明的气质，有的是“强执行”文化，有的是“靠谱”文化，有的是“极客”文化，有的是“温暖”文化。
文化的价值
鲜明的团队文化会给团队带来效率、空间、归属和耐力等价值。
文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据，团队成员对此有共识，不必事事请示上级和彼此确认。统一的行为准则和协作上的默契，带来工作效率的大幅提升。
文化里约定了团队的价值导向，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容，为有主动性的员工提供了自主发挥的空间。
文化里蕴含着价值观，因此团队文化有“筛选器”的作用。认同该文化的人会不断加入进来，不认同该文化的人也会逐渐淡出，这种认同为成员带来团队归属感，共事的员工也更有凝聚力。
文化对于一个组织来说，是相对稳定的因素，它能够在新老员工之间传承。除非是团队负责人有调整，才会带来明显的影响。一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住折腾。
文化建设的步骤
打造团队文化的方法分为三步，提炼它、主张它、践行它。
提炼出团队文化，用合适的语句把它表述出来，给它命名。这里有两大误区。第一个是“拿来主义”。看到别家公司做得好，文化好，就直接拿过来作为自己的文化。这忽略了一个事实：团队的文化价值观，主要来源于团队负责人或核心管理者。团队文化与管理者喜欢什么样的文化关系不大，与管理者是什么样的人关系很大。你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，你身上没有的特质就不适合作为团队文化价值观。第二个误区是“越简练越好”。很多公司的文化价值观是几个词，根本记不住。文化价值观的描述方式应该是越生动越好，目的是让大家记住且传播。
主张它，就是要把你提炼出来的团队文化宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和兄弟团队。要有意识地在一些场合，把团队文化告诉大家。
践行它是最重要的一步。有些员工并不买管理者的账，也不买团队文化的账，认为那就是喊喊口号，没有实际意义。一般出现这种情形的原因有两个：要么是文化提炼的时候，不是从管理者自身提炼的，管理者不能以身作则，做不到言行一致；要么是没有把团队文化和管理工作结合起来，在员工眼里就是“光说不练”，感受不到践行这种文化的益处。
团建话题
团建为何“收效甚微”
第一个误区是“万能误区”，认为团建活动是万能的。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志和士气、提升员工间互信、缓解员工精神压力等等。实际上，只有把以团队建设为初衷的活动才叫做团建活动，出于其他目的的活动都不能叫团建活动。毕竟辛苦之后，大家未必想参加一个团建，作为管理者如果初衷不清晰，会给团队带来很大困扰。如果活动组织者不把协作、文化的要素设计进去，让这次活动带有团建性质的话，那跟发奖金是没有差异的。
第二个误区是“想当然误区”，认为团建活动理所应当就有效果。实际上，没有什么好的效果是理所当然的。缺乏设计是活动效果不好的主因。如果不经过设计，一次团建活动下来，甚至连员工间的协作默契度和团队文化建设这两个效果都收不到。
如果提升团队凝聚力
第一个角度：设立共同愿景。团队首先要有一个使命和愿景，有一个共同的长远目标，供大家“往一处想”。如果团队有自己的使命，又能得到团队成员的普遍认同，大家会更容易朝着一个方向共同努力，更容易肩并肩地一起迎接挑战，即所谓的“志同道合”。
第二个角度：提升员工归属感。只有当员工清楚自己能为团队做出什么贡献时，才会心安，才会感受到自己是团队的一分子。团队成员间良好的关系和团队凝聚力的提升是互为因果的，员工会因为相处融洽而觉得有归属感。团队的文化和价值观是否是员工认同和欣赏的，决定了员工能否长期留在团队。如果员工从价值观层面就不认同团队，很难找到归属感。
第三个角度：增进相互了解。作为管理者，总是习惯对员工提要求，总是期待不劳而获，认为员工之间天生就要互相包容、体谅、理解和信任。所有这些都不会自然而然地发生，而是要基于团队成员间不断深入的相互了解和认同。你为此做了什么呢？是持续在做吗？
第四个角度：共同面对挑战。一起扛过枪的兄弟，感情是很铁的，并肩作战让人难忘。比如，一起应对有挑战性的大项目，一起参加dota比赛等等。
