《知行-技术人的管理之路》笔记（4）—— 管理规划

管理规划是管理者构想的管理理想，是和上级达成的“工作协议”，需要管理者回答：这个团队打算怎么带？

问题包含四个方面：

• 职能：上级为什么要设立这个团队？
• 目标：上级对这个团队的产出有什么期待？
• 团队：上级对这个团队的发展有什么期待？
• 路径：我们需要向上级申请哪些资源以达成期待？

职能

三省吾身：

• 为什么要设置这个团队？
• 团队如果持续存在下去，其独特价值是什么？
• 用什么维度来衡量团队价值的高低？

如果管理者能够毫不迟疑地回答这几个问题，说明他很清楚团队的职能。但团队成员也能准确无误地说出来吗？只有团队成员清楚团队职能，才能达到下面的效果。

• 提升团队凝聚力。只有大家都清楚团队是做什么的，才能提升员工的团队认同感和归属感。
• 有效激励员工。只有大家都清楚工作的意义和价值，才能让大家工作有成就感，实现自我价值。
• 提升员工主动性。很多管理者要求员工“要积极主动，不要等”，但如果员工不清楚团队职责，那除了“等”和“靠”，他们别无选择。只有团队职能定位清晰，并被员工理解和接受，他们才会主动思考该做什么，要提升哪些能力来支撑团队职能。

团队职能有两个层次，即基本的职责和升华的使命。职责，是团队职能的下限，至少要把工作完成，一般是上级给定的。使命，是团队职能的上限，是管理者自己的规划。职责解决的是“团队生存”问题，使命解决的是“团队实现”问题。对于有的人来讲，“生存”是第一位的；对于另外一些人来讲，看不到自我价值的话，则“生存”就会失去意义。

那么如何明确团队职能定位呢？分三步走。

第一步，收集信息。听听上级的期待和要求，问问团队成员对未来的期待，与兄弟团队分清边界，再加上自己对领域的理解，梳理出职能所包含的内容。

第二步，提炼升华。用易于理解的文字简化提炼职能，并和行业发展趋势结合，设定期待。

第三步，确认和主张。争取得到上级的支持和认可，在适当的场合把团队职责和使命宣传给大家。

目标

目标回答的是“通过什么来体现团队价值”，即团队要取得什么成果。

制定目标参考SMART原则，包含明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。制定目标时，目标尽可能要少，一旦目标设置过多，资源就分散了，难以实现目标。

• 业务目标。从业务角度要达成的目标，是必选项。比如，什么时候上线什么新业务，客户量、销售额什么时候达到多少。这是外在目标。
• 团建目标。团队的规模、梯度有什么样的成长和发展，体现了管理规划的完整性，是可选目标。
• 专业目标。从专业能力角度要达成的目标，比如稳定性、服务容量、处理能力等等。这是内在目标。

团队

团队是实现目标的人，衡量一个团队有三个方面。

• 团队规模。现有多少人，未来要新增多少人。
• 团队分工。负责哪几块业务，每块业务配置多少人，人员如何分工。
• 团队梯度。员工在能力上的分布，代表了团队的成熟度和复原力，梯度成熟的团队不会因为某个核心员工休假或离职而垮掉。

从资源的视角看，行业里产品、设计、开发、测试、运维人员有大体的比例，可以参考。

从人才的视角看，下一个时间节点，重点培养哪些人，给他们提供什么样的平台和空间，有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们胜任什么职能和角色。

路径

带着团队前往目标有哪些可选的路径，主要是回答两个问题：

1.有哪几条路可走，通过哪几项重要工作来实现目标

2.需要做什么准备，各需要投入多少资源

资源除了人财物，还需要关注工作的截止时间、掌握的内外部信息、能够使用的权限，这些也是非常重要的资源。

为了达到目标，可以采用的手段非常多，不同的场景选择不同的方式。

• 自研
• 招聘专业人才
• 借调工程师
• 寻找合作伙伴
• 外包