为什么机关搞不好信息化
提起政府机关的信息系统,多数人没什么好印象——界面丑陋、操作提示不友好、经常出错、反应很慢。当然,政府机关在信息化建设上也在加大投入力度,但效果比起金融行业差了不止一星半点。今天来聊聊为啥机关搞不好信息化。
小插曲
在切入正题之前,先来一个小插曲。
去年这时候,一个大学同学说,他受不了在央企做项目天天加班、没空顾家,裸辞了。听到这消息,我很震惊。在超过35岁的大龄下,还敢裸辞。要是换了我,那是万万不敢的,有房贷要还,有娃要养,如果找不到工作,那不得去送外卖。
跳槽是一件很麻烦的事情,除开办理一大堆离职和入职手续不说,抛弃熟悉的一切从零开始就要花很多精力,还不确定新的工作能不能得到想要的生活。
聊天中他谈到,之前在央企是大甲方,辞职之后去一些乙方公司面试,面试官毫不客气地说:“你们甲方的项目经理,不懂方法论,不会使用专业的模板和可视化的工具,做项目全靠经验和感觉,本质上只是一个监工”。我来机关技术部门三年多,深深地感觉到,如果甲方不是金主爸爸,那早就被乙方PUA的无地自容了。
来机关之前,我在金融机构的技术部门从业十年。金融机构的IT建设中规中矩,比起互联网公司有不小的差距,但在传统行业里算是领头羊。下面来找找差距吧。
技术人员少
大型金融机构的IT人员普遍超过1万人,宇宙行的技术人员更是达到惊人的3.5万人,这些技术人员主要集中在少数几个金融科技子公司。相比之下,大一点的机关,技术部门只有十几人,却要负责机房、基础软硬件环境、数十个应用系统、终端、网络和信息安全。我的前技术经理得知机关的技术部门只有十几人时,他的第一反应是:这么点儿人能干啥?
今年人社部认定软件和信息服务从业人员属于新时代的农民工,是劳动密集型行业。劳动密集型行业,一是得人多,二是得集中,才能精细化分工、流水线作业,成为精通某种技术的熟练工。
专业水平差
这个问题是人员少的延续。因为人员少,所以分工粗、不专业,技术工作全部外包。一个项目启动后,机关的技术人员把精力主要花在写公文、走采购流程、付合同款、被纪检组调查、开会扯皮上,几乎不参与项目的需求分析、技术调研、架构设计和开发运维。
项目建设中,低价值的部分自己做,那些学精通了能拿高薪的高价值部分外包出去做,这就是人少、不专业的无奈。信息技术的领域非常多,技术人员能精通一个领域就非常厉害了。但在机关,因为人少,不管你懂不懂,来了任务就会分配给你。我特别害怕参加那些完全没接触过的领域的技术讨论会,不仅不懂,还要在会上提意见,甚至要做决定,那种感觉就像是一名眼科医生被叫去做一台心脏移植手术。
负责的事情多
这也是人员少的延续。机关的技术人员,一个人要管十来个产品,要管软硬件基础环境,还要写公文、开各种会、跟外单位打交道、采购、付款。从负责的内容上讲,这在大型金融机构起码得是技术部门一个副总,手下应该管着一大批四五十万年薪的高手,把任务分配下去就能放心了。但在机关,不仅要负责这么多内容,外包公司的工程师还要来找你谈业务细节,让你审核API接口,让你审核系统对接方案。领导也会让你写项目实施方案、规划。这些具体事项又要求技术人员不可能只做管理,还得懂细节,既要广又要深。
“挟泰山以超北海,语人曰‘我不能’,是诚不能也。”这样的要求,没人能做到。这导致负责的事情只能浮于表面,疲于应付,当“二传手”给外包公司去做,完全不能掌控。金融机构的技术人员顶多负责两个产品,再多就要骂人了,因为大脑做不到在多套完全不同的业务逻辑之间自如切换。当我还在金融机构工作的时候,产品全部是自己人做需求分析和设计,核心代码是自己的技术人员写,外包人员写的其他部分代码也由产品负责人走查,一切尽在掌握中。毫不谦虚地说,自己的技术人员对所负责产品的业务了解程度,比业务人员还深入,不需要外包公司就能解决所有问题。
项目时间紧
有一部分项目是因为人员事情太多,没精力顾及,搞晚了。还有相当大一部分项目是上级刚发文通知这个事情的时候,只有一两个月就要上线了。机关的很多项目是政治任务,必须在某天之前完成,除去政府采购花费的时间,根本没有时间来按照软件开发的完整生命周期去实施,只能买个成型的产品赶紧上线。我跟了几个项目,需求分析说明书、设计文档一份也没见过,有些产品连有啥功能都不知道就已经上线了。在金融机构技术部门工作,产品的功能合不合理,该怎么实现,技术人员的建议很有效。在机关技术部门工作,技术人员成了买买买的工具人,不能控制局面却要承担风险。
当项目时间紧迫的时候,机关有一种误解,认为增加人手就能缩短时间。用人月来衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话,因为它暗示了人员数量和时间是可以相互替换的,但是人月不能简单的等同于人数乘以月数。在团队里,人与人沟通是有损耗的,人月数会受团队大小影响,越大的团队,他的实际人月数会呈指数上升。一个10人月的项目,如果放到一个10人的团队,它的实际人月数就会增加两倍,10个人实际要3个月才能完成。很早以前,Brooks法则就提到,向进度落后的项目中增加人手只会使进度更加落后。
经费不足
如果是硬件采购的项目,因为是实实在在能看得见摸得着的东西,可以买最好的设备,价格高一点也能让人接受。但是软件类项目看不见摸不着,弹性很大,往往这部分经费被压的很低。
大型金融机构在没有全自主开发之前,按照人月来聘请外包公司人员,中级工程师3万/人月,高级工程师5万/人月。外包人员进场前,先由甲方产品技术负责人面试,通过面试了才能驻场。项目建设中,如果外包人员不能在合理的时间交付高质量代码,甲方会要求换人。现在大型金融机构基本上做到全自主开发了,又对自己人引入了淘汰机制,这样才能保持团队战斗力。
由于政府采购往往是在满足实质性要求的前提下,最低价中标,所以软件类大项目成交价可能会比较低,而中标公司不可能亏本经营,这就会带来各种问题。甲方希望用最低的投入购买最优质的服务,乙方希望用最小的开销获取最大的收益,这存在天然的矛盾。只有一种情况能让乙方和甲方达成一致,把项目做好——甲方处的价太高了,吸引了大量实力强劲的公司参与进来。
外包公司水平不高
与金融机构相比,机关采购的硬件性能更强大,但应用系统的表现却惨不忍睹,技术运用水平落后好几个数量级。机关使用的技术并不落后,什么云计算、微服务、容器、大数据、区块链都在用,但用的不好。再过几年,机关的公文里很可能就会提到低代码、元宇宙了。这些技术,不仅机关的技术人员不懂,外包公司也不熟悉,常常出了问题很久都找不到原因。反观大型金融机构,有很多系统还是单体架构,照样能一天扛住千万量级的交易,系统操作响应还很快。在金融科技公司,把技术玩的很溜的高手不少,不仅知道怎么用,还懂原理,甚至能修改部分开源框架、插件的源码。而机关的外包公司能把“会用”做好就了不起了。
软件工程这个叫法提了很多年,它把软件看做工程项目一样,有规范的流程和步骤。与工程项目不同的是,软件开发更像是一门手艺。同样一份设计文档,找十个程序员来做,可以做出十个不同的版本,水平高的bug少性能强,水平低的根本没法用。机关的外包公司加班很多,但专业技术的事情来不得半点虚假,会就是会,不会就是不会,水平达不到光靠拼搏精神是做不好的。一个问题,在高手眼里是这样的——就这?我有5种办法来解决它,在菜鸟眼里是这样的——太难了,没办法解决。
不重视人才培养
信息化全都是靠人做出来的,人员水平高低决定了信息化建设的水平。机关可以花钱购买战斗机,但却因为杂事太多,没办法培养自己的飞行员。一个好的组织应当重视员工的培养,这对组织发展非常重要。维珍的创始人理查德·布兰森说:栽培员工,让他们强大到足以离开;对他们好,好到让他们想要留下来。而机关技术部门的情况是,一看工资就想走,再看实力走不了。在机关呆时间长了,会失去市场竞争力,没有能力再跳槽去企业从事技术或者技术管理相关的工作。大多数组织,对计算机技术都停留在应用层面,并不是做理论研究。应用的东西,必须要多动手,多踩坑填坑才能成为高手,它不是纸上谈兵。水平再高的人,如果很久不搭框架不写代码了,那就没办法理解一线工程师的难处,以前懂的东西也会渐渐生疏。信息技术领域的专业性越来越强,如果不作出改变,培养自己的信息化力量,那机关的信息化将会越来越差。
如果哪一天,机关在总结一年的信息化工作时,不再是搭建了什么新平台、上线了什么新系统,而是培养出了多少人才,他们可以做出响应时间是毫秒级并且能支撑10万TPS的系统,他们可以跳槽去互联网、金融科技公司拿到百万年薪,那么机关的信息化建设水平就能碾压绝大多数企业了。
观念意识欠缺
因为机关长期脱离市场,跟不上技术发展的趋势,对系统建设还停留在购买产品、本地化改造、上线的粗放模式,既不了解软件开发的全生命周期,也不清楚不同的角色应该在什么时候、什么环节介入项目建设,更不知道每个环节要做什么事情。这种观念导致机关难以建立IT体系,没有自己的方法论,项目建设受制于外包公司。
在当当网上搜索“企业级”,能搜到几十本与企业信息化相关的书籍,专业性非常强。排在前面的这本《企业级业务架构设计》,作业是建信金融科技公司的副总,也是IBM合伙人,由此可见金融机构对信息化的重视程度。
再搜索一下“机关”,排在前面的都是教如何在机关做人的书。但技术部门是一个主要靠做事才能出业绩的部门。
搜索“机关 信息化”,只有区区两本相关的书,而且看起来与IT技术应用的关系不大。
没有技术肯定是不行的,光有技术同样做不好信息化建设,其关键是观念和意识上的转变。现在常提的数字化转型,并不是采用几种新技术、上线几个新系统就能实现的,技术和系统只是支撑,并不是数字化转型本身。数字化转型是所做的事情、所创造的文化、新的规范和工作方式,并不是实施中的项目。举个简单的例子,网上买菜就是数字化转型,这是一种创新做法,跟技术的关系不大。数字化转型的目的,是让客户感觉办理业务很方便、很快捷、是自己需要的(给客户带来价值),是通过改善客户体验来创造更多的客户,从而提升市场占有率和利润,也让员工从中获取更多的回报。这种转型是发自内心的,是为了未来活的更好而必须要做的事情,不转型组织就会消亡。
写在最后
谈了那么多差距,机关的信息化做不好实际上都受制于一个原因——体制。在当前的体制下,机关的信息化做好了是意外,做不好才是常态。在机关技术部门当领导,收入只有金融机构技术部门总经理的一个零头,手下又没有一批高手,经常因为信息化没搞好挨批评、被吐槽,非常难做。机关的信息化,既不存在做好了能拿百万年薪的动力,也不存在做不好就会破产失业的压力,没有内因来驱动改制和转型,很难做好。
要想扭转这个局面,必须要打破编制限制,打破薪酬限制,向金融机构学习,加大自主化比例,定期举办专业的脱产IT培训,引入淘汰机制。金融机构正在向互联网公司学习,机关是时候向金融机构学习了。希望未来某天,在机关既能专心地做技术相关的事情,又能拿到一份过上小康生活的收入,还能在信息化方面提升水平形成适合机关的一套方法论。
五年之内,能出现一本《政府机关数字化转型》的书吗?