为什么机关搞不好信息化

提起政府机关的信息系统，多数人没什么好印象——界面丑陋、操作提示不友好、经常出错、反应很慢。当然，政府机关在信息化建设上也在加大投入力度，但效果比起金融行业差了不止一星半点。今天来聊聊为啥机关搞不好信息化。

小插曲

在切入正题之前，先来一个小插曲。

去年这时候，一个大学同学说，他受不了在央企做项目天天加班、没空顾家，裸辞了。听到这消息，我很震惊。在超过35岁的大龄下，还敢裸辞。要是换了我，那是万万不敢的，有房贷要还，有娃要养，如果找不到工作，那不得去送外卖。

跳槽是一件很麻烦的事情，除开办理一大堆离职和入职手续不说，抛弃熟悉的一切从零开始就要花很多精力，还不确定新的工作能不能得到想要的生活。

聊天中他谈到，之前在央企是大甲方，辞职之后去一些乙方公司面试，面试官毫不客气地说：“你们甲方的项目经理，不懂方法论，不会使用专业的模板和可视化的工具，做项目全靠经验和感觉，本质上只是一个监工”。我来机关技术部门三年多，深深地感觉到，如果甲方不是金主爸爸，那早就被乙方PUA的无地自容了。

来机关之前，我在金融机构的技术部门从业十年。金融机构的IT建设中规中矩，比起互联网公司有不小的差距，但在传统行业里算是领头羊。下面来找找差距吧。

技术人员少

大型金融机构的IT人员普遍超过1万人，宇宙行的技术人员更是达到惊人的3.5万人，这些技术人员主要集中在少数几个金融科技子公司。相比之下，大一点的机关，技术部门只有十几人，却要负责机房、基础软硬件环境、数十个应用系统、终端、网络和信息安全。我的前技术经理得知机关的技术部门只有十几人时，他的第一反应是：这么点儿人能干啥？

今年人社部认定软件和信息服务从业人员属于新时代的农民工，是劳动密集型行业。劳动密集型行业，一是得人多，二是得集中，才能精细化分工、流水线作业，成为精通某种技术的熟练工。

专业水平差

这个问题是人员少的延续。因为人员少，所以分工粗、不专业，技术工作全部外包。一个项目启动后，机关的技术人员把精力主要花在写公文、走采购流程、付合同款、被纪检组调查、开会扯皮上，几乎不参与项目的需求分析、技术调研、架构设计和开发运维。

项目建设中，低价值的部分自己做，那些学精通了能拿高薪的高价值部分外包出去做，这就是人少、不专业的无奈。信息技术的领域非常多，技术人员能精通一个领域就非常厉害了。但在机关，因为人少，不管你懂不懂，来了任务就会分配给你。我特别害怕参加那些完全没接触过的领域的技术讨论会，不仅不懂，还要在会上提意见，甚至要做决定，那种感觉就像是一名眼科医生被叫去做一台心脏移植手术。

负责的事情多

这也是人员少的延续。机关的技术人员，一个人要管十来个产品，要管软硬件基础环境，还要写公文、开各种会、跟外单位打交道、采购、付款。从负责的内容上讲，这在大型金融机构起码得是技术部门一个副总，手下应该管着一大批四五十万年薪的高手，把任务分配下去就能放心了。但在机关，不仅要负责这么多内容，外包公司的工程师还要来找你谈业务细节，让你审核API接口，让你审核系统对接方案。领导也会让你写项目实施方案、规划。这些具体事项又要求技术人员不可能只做管理，还得懂细节，既要广又要深。

“挟泰山以超北海，语人曰‘我不能’，是诚不能也。”这样的要求，没人能做到。这导致负责的事情只能浮于表面，疲于应付，当“二传手”给外包公司去做，完全不能掌控。金融机构的技术人员顶多负责两个产品，再多就要骂人了，因为大脑做不到在多套完全不同的业务逻辑之间自如切换。当我还在金融机构工作的时候，产品全部是自己人做需求分析和设计，核心代码是自己的技术人员写，外包人员写的其他部分代码也由产品负责人走查，一切尽在掌握中。毫不谦虚地说，自己的技术人员对所负责产品的业务了解程度，比业务人员还深入，不需要外包公司就能解决所有问题。

项目时间紧

有一部分项目是因为人员事情太多，没精力顾及，搞晚了。还有相当大一部分项目是上级刚发文通知这个事情的时候，只有一两个月就要上线了。机关的很多项目是政治任务，必须在某天之前完成，除去政府采购花费的时间，根本没有时间来按照软件开发的完整生命周期去实施，只能买个成型的产品赶紧上线。我跟了几个项目，需求分析说明书、设计文档一份也没见过，有些产品连有啥功能都不知道就已经上线了。在金融机构技术部门工作，产品的功能合不合理，该怎么实现，技术人员的建议很有效。在机关技术部门工作，技术人员成了买买买的工具人，不能控制局面却要承担风险。

当项目时间紧迫的时候，机关有一种误解，认为增加人手就能缩短时间。用人月来衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示了人员数量和时间是可以相互替换的，但是人月不能简单的等同于人数乘以月数。在团队里，人与人沟通是有损耗的，人月数会受团队大小影响，越大的团队，他的实际人月数会呈指数上升。一个10人月的项目，如果放到一个10人的团队，它的实际人月数就会增加两倍，10个人实际要3个月才能完成。很早以前，Brooks法则就提到，向进度落后的项目中增加人手只会使进度更加落后。

经费不足

如果是硬件采购的项目，因为是实实在在能看得见摸得着的东西，可以买最好的设备，价格高一点也能让人接受。但是软件类项目看不见摸不着，弹性很大，往往这部分经费被压的很低。

大型金融机构在没有全自主开发之前，按照人月来聘请外包公司人员，中级工程师3万/人月，高级工程师5万/人月。外包人员进场前，先由甲方产品技术负责人面试，通过面试了才能驻场。项目建设中，如果外包人员不能在合理的时间交付高质量代码，甲方会要求换人。现在大型金融机构基本上做到全自主开发了，又对自己人引入了淘汰机制，这样才能保持团队战斗力。

由于政府采购往往是在满足实质性要求的前提下，最低价中标，所以软件类大项目成交价可能会比较低，而中标公司不可能亏本经营，这就会带来各种问题。甲方希望用最低的投入购买最优质的服务，乙方希望用最小的开销获取最大的收益，这存在天然的矛盾。只有一种情况能让乙方和甲方达成一致，把项目做好——甲方处的价太高了，吸引了大量实力强劲的公司参与进来。

外包公司水平不高

与金融机构相比，机关采购的硬件性能更强大，但应用系统的表现却惨不忍睹，技术运用水平落后好几个数量级。机关使用的技术并不落后，什么云计算、微服务、容器、大数据、区块链都在用，但用的不好。再过几年，机关的公文里很可能就会提到低代码、元宇宙了。这些技术，不仅机关的技术人员不懂，外包公司也不熟悉，常常出了问题很久都找不到原因。反观大型金融机构，有很多系统还是单体架构，照样能一天扛住千万量级的交易，系统操作响应还很快。在金融科技公司，把技术玩的很溜的高手不少，不仅知道怎么用，还懂原理，甚至能修改部分开源框架、插件的源码。而机关的外包公司能把“会用”做好就了不起了。

软件工程这个叫法提了很多年，它把软件看做工程项目一样，有规范的流程和步骤。与工程项目不同的是，软件开发更像是一门手艺。同样一份设计文档，找十个程序员来做，可以做出十个不同的版本，水平高的bug少性能强，水平低的根本没法用。机关的外包公司加班很多，但专业技术的事情来不得半点虚假，会就是会，不会就是不会，水平达不到光靠拼搏精神是做不好的。一个问题，在高手眼里是这样的——就这？我有5种办法来解决它，在菜鸟眼里是这样的——太难了，没办法解决。

不重视人才培养

信息化全都是靠人做出来的，人员水平高低决定了信息化建设的水平。机关可以花钱购买战斗机，但却因为杂事太多，没办法培养自己的飞行员。一个好的组织应当重视员工的培养，这对组织发展非常重要。维珍的创始人理查德·布兰森说：栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。而机关技术部门的情况是，一看工资就想走，再看实力走不了。在机关呆时间长了，会失去市场竞争力，没有能力再跳槽去企业从事技术或者技术管理相关的工作。大多数组织，对计算机技术都停留在应用层面，并不是做理论研究。应用的东西，必须要多动手，多踩坑填坑才能成为高手，它不是纸上谈兵。水平再高的人，如果很久不搭框架不写代码了，那就没办法理解一线工程师的难处，以前懂的东西也会渐渐生疏。信息技术领域的专业性越来越强，如果不作出改变，培养自己的信息化力量，那机关的信息化将会越来越差。

如果哪一天，机关在总结一年的信息化工作时，不再是搭建了什么新平台、上线了什么新系统，而是培养出了多少人才，他们可以做出响应时间是毫秒级并且能支撑10万TPS的系统，他们可以跳槽去互联网、金融科技公司拿到百万年薪，那么机关的信息化建设水平就能碾压绝大多数企业了。

观念意识欠缺

因为机关长期脱离市场，跟不上技术发展的趋势，对系统建设还停留在购买产品、本地化改造、上线的粗放模式，既不了解软件开发的全生命周期，也不清楚不同的角色应该在什么时候、什么环节介入项目建设，更不知道每个环节要做什么事情。这种观念导致机关难以建立IT体系，没有自己的方法论，项目建设受制于外包公司。

在当当网上搜索“企业级”，能搜到几十本与企业信息化相关的书籍，专业性非常强。排在前面的这本《企业级业务架构设计》，作业是建信金融科技公司的副总，也是IBM合伙人，由此可见金融机构对信息化的重视程度。

 

再搜索一下“机关”，排在前面的都是教如何在机关做人的书。但技术部门是一个主要靠做事才能出业绩的部门。

搜索“机关 信息化”，只有区区两本相关的书，而且看起来与IT技术应用的关系不大。

没有技术肯定是不行的，光有技术同样做不好信息化建设，其关键是观念和意识上的转变。现在常提的数字化转型，并不是采用几种新技术、上线几个新系统就能实现的，技术和系统只是支撑，并不是数字化转型本身。数字化转型是所做的事情、所创造的文化、新的规范和工作方式，并不是实施中的项目。举个简单的例子，网上买菜就是数字化转型，这是一种创新做法，跟技术的关系不大。数字化转型的目的，是让客户感觉办理业务很方便、很快捷、是自己需要的（给客户带来价值），是通过改善客户体验来创造更多的客户，从而提升市场占有率和利润，也让员工从中获取更多的回报。这种转型是发自内心的，是为了未来活的更好而必须要做的事情，不转型组织就会消亡。

写在最后

谈了那么多差距，机关的信息化做不好实际上都受制于一个原因——体制。在当前的体制下，机关的信息化做好了是意外，做不好才是常态。在机关技术部门当领导，收入只有金融机构技术部门总经理的一个零头，手下又没有一批高手，经常因为信息化没搞好挨批评、被吐槽，非常难做。机关的信息化，既不存在做好了能拿百万年薪的动力，也不存在做不好就会破产失业的压力，没有内因来驱动改制和转型，很难做好。

要想扭转这个局面，必须要打破编制限制，打破薪酬限制，向金融机构学习，加大自主化比例，定期举办专业的脱产IT培训，引入淘汰机制。金融机构正在向互联网公司学习，机关是时候向金融机构学习了。希望未来某天，在机关既能专心地做技术相关的事情，又能拿到一份过上小康生活的收入，还能在信息化方面提升水平形成适合机关的一套方法论。

五年之内，能出现一本《政府机关数字化转型》的书吗？